组织行为学第七章

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1、第七章组织变革与组织发展问题提出的背景每天我国有几十万个企业诞生，同时又有差不多数量的企业消亡。有的企业的历史长达百年之久，而又有的企业寿命很短，几年甚至几个月，这不得不引起人们的思考。从本世纪初开始人们逐渐开始重视组织变革与组织发展问题。第一节组织变革·变动性和稳定性组织是一个不断地与环境发生作用的开放系统，它会发生变革，具有变动性：同时组织变革又是发生在组织内部的，这个组织还处于持续存在的过程中，仍保持着该组织的形态和特性，具有稳定性。现代组织理论认为变动性与稳定性对于组织的生存和发展都是必不可少的，在观察任何一个组织时，应同时看到其动态和静态两方面。·什么是组织变革？组织变革（O

2、rganizationChange，简称OC）是指：组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要。不变革的组织是没有生命力的。盲目的变革则会给组织带来混乱和损失。一、变革的起因现代组织越来越多地面临着动荡的环境，组织面临的变革压力和挑战尤为明显。组织变革的原因来自三个方面：外部环境变化内部环境变化组织成员状况变化（一）外部环境变化1、技术的不断进步技术变革对社会生产方式和生活方式产生强大的影响，这种影响直接改变着产品结构、生产技术、生产方式和公众的消费偏好。（3G的出现）2、价值观念的变化昨天认为有价值的东西，今天就没有价值了。昨天认为价值不高或

3、没有价值的东西，今天就有可能身价百倍。3、具体制度结构的变化新的体制、政策、制度及新组织，新的管理方式，必然对人、组织和地区性环境产生影响。·以上三种变化是组织变革的外部根源。一个组织要求生存和发展，就必须与外部环境取得平衡。所要注意的是组织外部环境是无法控制的，但可以通过组织内部的变革与外界环境相适应。（二）内部环境变化组织内部出现下列情况时，就需要对组织进行变革。△决策失灵△沟通阻塞△机能失效△缺乏创新（三）组织成员状况变化组织成员的工作态度、工作期望、个人价值观念等方面的变化，如果与组织目标、组织结构、权力系统不相适应时，也必须对组织作相应的变革。不相适应或相互矛盾主要有几种表现

4、（P391-P392）二、变革的过程组织变革虽具有必然性，但组织变革的成功并不具备必然性。其中就涉及到组织变革是有计划进行的还是自发进行的问题。要有计划地实行变革，必须按照科学的变革程序办事。国外许多学者对组织变革提出了不同的模式，在此择其有代表性的介绍。1、卢因模式应用行为学家、心理学家卢因(KurtLewin)是有计划变革理论的创始人。他特别重视组织变革过程中的人的心理机制，“解冻——变革——再冻结”就是他针对组织成员的心理态度和行为而提出的变革三步骤。第一阶段：解冻（Unfreezing）——创造变革的动力。创造变革的动力是一个包括三种特定机制的复杂过程，这三种机制都必须发挥作用

5、，使组织的成员受到激励，从而否定目前的行为或态度。机制1：必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或稳定；机制2：这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感；机制3：通过减少变革的障碍，或通过减少对失败的恐惧感来创造心理上的安全感。这一阶段特别要注意收集有关令人不满的现状资料，与其他组织作比较，请外部专家来证明变革的必要性。第二阶段：变革（Changing）——指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为。第一阶段的结果是使个人接受新的信息和新的概念，或新的看待旧信息的方法（即认识的重新定义）。第二阶段又通过两种机制而发生：机制1：对角色模型的认同。即学习一种新的观

6、点，或确定一种新的态度的最有效的方法，就是观看其他人是如何做的，并以这些人作为自己形成新态度或新行为的榜样；机制2：从客观实际出发，对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。这一阶段要特别注意事先向成员提供的有关变革的情报资料，鼓励成员参与变革计划的拟订，提供对变革问题的咨询，与成员协商谈判变革所引起问题的解决办法。第三阶段：再冻结（Refreeing）——稳定变革。当改革措施顺利进行后，还要采取种种手段不断强化新的心态、行为规范和行为方式，使之巩固并持久化。这又要通过两个机制：机制1：让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况。成员一开始对角色模型

7、的认同可能很小，应当用鼓励的办法使之保持持久；机制2：让成员有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度。群体成员彼此强化新的态度和行为，个人的新态度和新行为可以保持更持久些。这一阶段特别要注意系统地收集变革获得成功的客观证据，并把这些信息及时地提供给变革的参与者，注意使参与变革的成员的物质需求和社会需求上得到变革带来的利益。2、卡斯特模式卡斯特把他的组织变革的过程分为五大步骤：（1）对组织作一回顾、反省、批评，对组织内外环境进行研究