有效缩短新产品开发周期的方法

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1、有效缩短新产品开发周期的方法  1.建立跨职能团队  线型组织  传统的基于职能部门的产品开发组织为线型组织,如下:  市场->研发->生产->销售->客服  特点:沟通质量差、沟通效率低、项目整体无负责人(铁路警察各管一段),老板是责任人;  环型组织  跨职能部门(矩阵式管理)是环型组织,项目负责人有跨职能部门整合资源的权限;  有效的跨职能团队的要素:  *团队成员来自于重要资源部门;  *从头到尾的项目负责;  *专注于此项目;  *有强有力的领导者领导;  *项目领导得到高层支持;  *充分的授权;  2.充分的前期准备工作  项

2、目开发前的三阶段准备:  创意->概念->立项  基本理念:  前期慢是为了后期快;  基本问题:  a.立项前做了什么?b.谁负责做?c.提交了什么交付件?  概念阶段工作:  估计分析市场;目标市场定义;定义产品战略;评估市场潜力;评估销售能力;  初步市场分析;初步技术评估;  立项阶段工作:  深化概念阶段分析,含市场分析和技术分析;增加商业分析、财务分析;  征求顾客意见;产品定义;开发计划;  3.强烈的市场导向  在“创意->概念->立项->开发->测试->生产->上市”的全过程都要有市场的参与。  如测试阶段,传统意义上讲似

3、乎只有技术测试,可忘记了还有:  顾客测试、市场测试、试销、修正营销组合、确定产品上市计划;  4.一次性作对  每步花很小的额外时间可减少后期的大量时间;  不必每件事都得做两遍;  执行的质量意味着以一种规范的方法进行工作:  *项目开发的市场工作;  *执行流程;  *评估活动;  *过程控制评审;  90%*90%*90%*90%*90%*90%=53%  减少大量返工的靠量因素:  *开发阶段做了哪些市场工作?  *市场与销售人员是如何参与的?  *有哪些交付件?  5.并行工程  尽量让事情同时进行开展;  6.优选与聚焦  果

4、断终止没有价值的项目;砍掉项目比开始项目更重要;  老毛:伤其十指不如断其一指;  暂时搁置超出资源能力的项目;  术有专攻:开发新产品很好,但否定新产品更好;  项目排序度量指标依据:  *战略一致性、产品优势、市场吸引力、核心能力;  *技术可行性、回报、项目吸引力、资源(人财物)消耗;  7.其它方法:  *7)项目外包;  *8)联盟、合作开发;  *9)快速原形;  *10)关键路径,通过项目网络图找出并优化资源配置;  *11)设定期限、遵守纪律,设立里程碑(Milestone),死线(Deadline);  8.质量与速度的平

5、衡  1)不恰当地减少前期工作;  2)将测试不充分的产品推向市场;  3)公司只关注上市快但很平庸的产品(无门槛/零壁垒);  4)对团队施加不现实的时间和资源,过多的任务;  破坏了公司理念,长期的压力将增加团队的挫折感,  9.行动思考  行动:  *我们公司最需要采用哪些方法?  *我们会从哪里入手?  *我将如何推动?  思考:  *上下共识很重要  主要推动人自己制定具体方法,转化为自身可执行的能力,以便增加其可操作性;  *全方位的备份风险意识  很多项目的延迟都是因为某个环节“我们没有选择”,因“临时转换”造成延期;  *项

6、目的分类处理  不要试图用一种办法解决所有的项目;

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