有效缩短新产品开发周期的方法

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1、有效缩短新产品开发周期的方法　　1.建立跨职能团队　　线型组织　　传统的基于职能部门的产品开发组织为线型组织，如下：　　市场->研发->生产->销售->客服　　特点：沟通质量差、沟通效率低、项目整体无负责人(铁路警察各管一段)，老板是责任人;　　环型组织　　跨职能部门(矩阵式管理)是环型组织，项目负责人有跨职能部门整合资源的权限;　　有效的跨职能团队的要素：　　*团队成员来自于重要资源部门;　　*从头到尾的项目负责;　　*专注于此项目;　　*有强有力的领导者领导;　　*项目领导得到高层支持;　　*充分的授权;　　2.充分的前期准备工作　　项目开发前的三

2、阶段准备：　　创意->概念->立项　　基本理念：　　前期慢是为了后期快;　　基本问题：　　a.立项前做了什么?b.谁负责做?c.提交了什么交付件?　　概念阶段工作：　　估计分析市场;目标市场定义;定义产品战略;评估市场潜力;评估销售能力;　　初步市场分析;初步技术评估;　　立项阶段工作：　　深化概念阶段分析，含市场分析和技术分析;增加商业分析、财务分析;　　征求顾客意见;产品定义;开发计划;　　3.强烈的市场导向　　在“创意->概念->立项->开发->测试->生产->上市”的全过程都要有市场的参与。　　如测试阶段，传统意义上讲似乎只有技术测试，可忘记了

3、还有：　　顾客测试、市场测试、试销、修正营销组合、确定产品上市计划;　　4.一次性作对　　每步花很小的额外时间可减少后期的大量时间;　　不必每件事都得做两遍;　　执行的质量意味着以一种规范的方法进行工作：　　*项目开发的市场工作;　　*执行流程;　　*评估活动;　　*过程控制评审;　　90%*90%*90%*90%*90%*90%=53%　　减少大量返工的靠量因素：　　*开发阶段做了哪些市场工作?　　*市场与销售人员是如何参与的?　　*有哪些交付件?　　5.并行工程　　尽量让事情同时进行开展;　　6.优选与聚焦　　果断终止没有价值的项目;砍掉项目比开始

4、项目更重要;　　老毛：伤其十指不如断其一指;　　暂时搁置超出资源能力的项目;　　术有专攻：开发新产品很好，但否定新产品更好;　　项目排序度量指标依据：　　*战略一致性、产品优势、市场吸引力、核心能力;　　*技术可行性、回报、项目吸引力、资源(人财物)消耗;　　7.其它方法：　　*7)项目外包;　　*8)联盟、合作开发;　　*9)快速原形;　　*10)关键路径，通过项目网络图找出并优化资源配置;　　*11)设定期限、遵守纪律，设立里程碑(Milestone)，死线(Deadline);　　8.质量与速度的平衡　　1)不恰当地减少前期工作;　　2)将测试不

5、充分的产品推向市场;　　3)公司只关注上市快但很平庸的产品(无门槛/零壁垒);　　4)对团队施加不现实的时间和资源，过多的任务;　　破坏了公司理念，长期的压力将增加团队的挫折感，　　9.行动思考　　行动：　　*我们公司最需要采用哪些方法?　　*我们会从哪里入手?　　*我将如何推动?　　思考：　　*上下共识很重要　　主要推动人自己制定具体方法，转化为自身可执行的能力，以便增加其可操作性;　　*全方位的备份风险意识　　很多项目的延迟都是因为某个环节“我们没有选择”，因“临时转换”造成延期;　　*项目的分类处理　　不要试图用一种办法解决所有的项目;