人力资源培训与开发整理版

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1、人力资源开发是指由组织设计的，旨在给其成员提供学习必要技能的机会，以满足组织当前或未来工作需要的一系列系统性和规划性的活动。2.培训需求分析定义为通过收集组织及其成员现有绩效的有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距，从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距，为培训活动提供依据。3.虚拟现实培训是使受训者能够看到他们在工作中可能遇到的任何情境，在这个模拟的环境中受训者能够接触、观看以及进行操作演练。4.自我管理战略指培训项目应让受训者准备好自行管理新的技能和行为方式在工作当中的应用，特别是在培训进程中。5.

2、标杆基准法：指企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。6.职业锚：是在个人工作过程中依循着个人的需要、动机和价值观经过不断搜索，所确定的长期职业贡献区或职业定位。7.组织发展：指组织为适应内外环境的变化，通过有计划地改造组织流程，改善和调整组织整体结构和人员状况，从而增强组织的有效性及其成员工作满意度的过程。8.人力资源干预：指由组织所设计的一系列

3、系统性和规划性的活动，目的是让组织中的某些目标团队或者个人投身于与组织绩效改进存在直接或者间接关系的任务之中。9.现实工作预览：指在员工正式进入组织工作之前，提供给他们的关于与工作相关的所有方面的确切的、真实的描述，通常是在雇佣阶段或新员工的社会化或入职培训阶段进行。10.培训成果转化：指受训者持续而有效地将其在培训中所获得知识、技能、行为和态度运用于工作当中，从而使培训项目发挥其最大价值的过程。简答：1.培训与开发、职业发展、组织发展之间的侧重点有哪些：培训和开发主要是确保个人具备完成当前或未来工作的核心专长与技能；职业开发

4、主要是确保个人的发展规划、目标与组织的目标相匹配；组织发展则关注的是团队和组织，倡导在团队内部和各团队之间进行变革和创新，从而达到提高组织绩效地目的2.部门领导在人力资源开发中的职责：（1）确保培训与开发工作的顺利进行（2）鼓励所属员工自我开发（3）安排时间和机会让员工去实践自我发展（4）实施现场培训（5）对所属人员进行培训与开发需求评估，并制定所属人员的培训和职业开发计划（6）对培训政策和策略，以及对培训制度、程序和资源（时间、权利）方面的支持等3.矩阵模式的优缺点：优点：（1）有助于将培训与经营需要联系起来（2）培训者既可

5、以通过了解某一特定职能而获得专门知识，还应保持自身专业知识的不断更新与完善。缺点：培训者将会被迫接受很多指令和矛盾冲突4.培训成果转化理论以及它的重点和运用的条件：理论：强调重点：适用条件1同因素理论，培训环境与工作环境完全相同，工作环境的特点可预测且稳定2激励推广理论，一般原则运用于多种不同的工作环境，工作环境不可预测且变化剧烈3认知转换理论，有意义的材料和编码策略可增强培训内容的存储和回忆，各种类型的培训内容和环境5.培训技术选择的原则：（1）培训技术与一定的培训内容相适应（2）选择时考虑到培训对象的自身特点（3）培训技术

6、要与培训对象机构文化相适应（4）选择的前提是企业具备相应的培训资源（5）培训者本人的水平及掌握方法的熟练程度（6）培训后的评估。6.组织为何要重视人力资源开发：（1）企业的竞争是员工素质与能力的竞争（2）高新技术产业就业机会的增加，新技术的不断应用使再培训的需求增加（3）企业组织结构的变化，要求赋予员工更大的责任，因而需要更多技能的培训与开发（4）培训与开发的投入可以提高员工的忠诚度和满意度（5）高额的培训投资回报率7.罗杰贝尔特提出的五角色理论：罗杰.贝尔特认为人力资源开发人员主要承担五个重要角色，分别是（1）“培训者”角色

7、（2）“设计者”角色（3）“顾问”角色（4）“创新者”角色（5）“管理者”角色。其中“培训者”和“设计者”角色处于“维持”既定绩效的层面，而“创新者”和“顾问”角色处于“变化”层面，“管理者”则属于两个层面的交界处，并在一定程度上整合了上述四个角色的相关行动和作用。“管理者”角色源于自身的特质，与其他角色建立起相当紧密的内在联系；“培训者”和“设计者”主要集中于保持既定绩效的活动方面，而“顾问”和“创新者”侧重于变化和解决问题。管理者角色实质上就是培训管理者，其他四种角色则属于培训的实施者8.人力资源开发与发展过程及其特点：（

8、1）早期的学徒培训阶段：这段时期进行的人力资源开发活动，大部分是一对一的师傅带徒弟式培训，培育人才少（2）早期的职业教育阶段：建立了第一所公认的私人职业学校，也是一所手工技能培训学校，是职业教育的雏形。通过法案认可职业教育的价值，但不能满足企业人才个性化需求（3）工厂学校的出