公司薪酬体系问题在哪.docx

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1、公司薪酬体系问题在哪12020年4月19日文档仅供参考融公司薪酬体系在哪案例介:两年前,某国有企与入国内的某外企合成立了融子商有限公司(化名)。身一个非常有潜力的行,融的展突猛,去年年售达30亿元人民。然而在公司快速展的程中,内部却出了一些矛盾,工无心工作,怨声道,而一切的焦点都集中在薪酬上。”我在里工作比在原来的国有企累多了,什么是按原来的准我工?””同是一个公司的,什么她的工准比我高出么多?””凭什么外企来的人就能拿那么高的工?”⋯⋯融公司的薪酬体系到底出了什么,何引如此多的工不?融高管理者一致是人事成构的复性致了薪酬体系的内部不公平。22

2、020年4月19日文档仅供参考融创公司的在职人员由三部分组成:国有企业派来的;外资企业派来的;融创向社会招聘的。这就使公司的薪酬存在着三种体系:国有企业派来的是将原来的工资标准平移过来,外资企业派来的员工拿着很高的外资企业补贴,合资公司招聘的员工按照合资公司的标准领取薪酬。这三种薪酬体系造成了员工矛盾的激化。鉴于这种情况,融创公司决定进行薪酬改革,统一薪酬标准。然而,改革并没有消除员工的不满,反而将矛盾进一步升级。由于公司高层大部分是国有企业派来的管理者,因此改革后实行的薪酬体系带有浓厚的国企色彩,而这与注重追求效率和激发员工积极性的外企薪酬标

3、准形成了鲜明的对抗,于是公司中国企员工与外企员工之间的矛盾不可避免地被激化了。在融创新制定的薪酬标准中,固定的基本工资和岗位工资占有很大的比重,而浮动的绩效工资只占有很少的一部分,少到基本无法体现员工之间素质、能力的差异。例如,一个普通业务员的月薪是元的话,那么她的固定部分是1800元,而浮动部分只有200元。这是典型的国有企业薪酬标准,目的是为了让员工有一种稳定感。可是,外资企业大多希望自己的员工有一种压迫感,她们会把绩效工资提得很高,让员工之间素质、能力的差异在薪酬上有所体现,促使员工在这种差异的激励中不断进取。于是,不同文化下的薪酬标准的

4、差异使员工之间的内部公平受到冲击。32020年4月19日文档仅供参考明显的国企薪酬文化还体现在绩效工资的考核上。绩效工资扣的多,奖励的少。公司领导层为了稳定,对员工做了大量限制性条款,甚至有下班忘记关电脑扣绩效工资50元的规定。员工在这种薪酬文化的影响下天天只会想着不要犯错误。而外企的薪酬文化是以激励为主,相反,她们,考核指标中更多的是如何给员工增加绩效奖金的条款。这样的差异体现在公司里,必然会引发大量从外企过来的员工的不满。岗位价值体现不公平也是矛盾的焦点。国有企业以公平为主,外资企业注重效率。融创公司内部,现各部门岗位的基本工资和岗位工资

5、都没有拉开距离,大家基本上都是一样的,这看起来公平,可是从外企过来的员工对此的抱怨声一浪高过一浪。她们认为公司内各部门各岗位职责不一样,承担的责任、工作的难度都有很大的差异,这种差异体现在员工的能力、工作量上,这样”一碗水端平”,的确有失公平。两种薪酬文化激烈交锋,严重制约了公司的进一步发展。对于这种薪酬整合,公司高层应该建立一套怎样的薪酬制度才能让受过不同文化熏陶的员工都感受到公平,从而努力工作?案例点评:专家观点一关注企业目标下的薪酬公平42020年4月19日文档仅供参考薪酬体系是企业战略执行的关键驱动力量,一定要与企业战略结合系统考虑。从

6、上述案例来看,该公司在成立时,显然未将薪酬体系作为管理模式中的一个重要部分加以系统性地考虑,而采取了随机应正确方式,从而导致了员工的不满。在问题显现出来后,依然未从公司整体角度去系统制定薪酬体系,只是沿用了老国企薪酬体系以图解决问题,结果自然不能适应市场竞争要求。根据亚当斯的激励理论,当人们觉得分配公平时,会更努力地投入工作。公平分为外部公平、内部公平,内部公平又分横向公平、纵向公平和自我公平。过度的公平会影响效率,而相正确公平则有助于效率。企业在薪酬改革时必须考虑如何建立适应本企业特点的薪酬体系,特别要注意在企业目标下的薪酬的公平性。谈起外部

7、公平,一个很重要的因素是企业的工资总水平。国企往往在制定工资总水平时考虑与社会的公平因素,而不是考虑企业在行业中的竞争力和企业承受力。因此往往出现企业经营效益好时,发不了多少工资,用福利方式来解决。而企业经营效益不好时,还是按原水平发工资,企业负担不起加剧亏损。因此,融创公司在制定新的薪酬方案时,要考虑人力成本占总成本费用的比例,与同行业相比是否有竞争力,与企业自身现金流相比是否有承受力,形成企业目标与外部公平的结合。52020年4月19日