突破项目的瓶颈1上课讲义.doc

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1、精品好文档，推荐学习交流《突破项目管理的瓶颈——关键链》系统整理一、问题：虽然在项目中加入了大量的安全时间，但项目还是会延期。1）先来观察一下我们身边的项目，一般来说，都存在以下问题：（1）成本超出预算（2）时间超出期限（3）项目的规模或设计内容被牺牲。2）在项目失败时，正式的解释都说是其他人的错，比如天气，供应商，环境等（事业环境因素）。但是项目经理给出的原因往往是：（1）公司高层制定不切实际的日程（2）公司因成本而选择不可靠的供应商（3）组建项目团队太晚项目经理下属提出的原因：（1）过分依赖进展报告，事后才发现所报材料不正确。（2）监管不足（3）项目成员频繁的被调派去处理各种突

2、破事故。（4）太多无谓的“协调会议”阻碍项目的进展。所有问题都有一个共同点，就是它们都是其他人的错，我们听见的都是相互攻击。员工的地位越低，矛头越是指向公司内部，而不是外部。有一点可以肯定，就是我们不应该忽视底层经理的申诉。如果他们说的是对的，那就是说，大部分错误就出自公司内部。换言之，公司内部应该可以把项目管理的更加妥善。当然我们也不能忽视公司高层的意见。他们提出的问题都是一些不确定问题，一些在项目开始时难以预料的东西。不确定因素是所有项目的典型特征。结论：在所有项目中，不确定因素就是大部分问题的主要根源，所以人们为此增加了很多安全时间作为保障。二、问题：项目的安全时间是怎么进入

3、估算中的呢？1、预估时间是根据以往的惨痛经历来制定的。每个领班都会说如果万事俱备，那么准时完成它负责的部分并不困难，虽然他们不会用概率表达，但大概也有8，9成以上的机会完成。但是同时他们都会强调：他们的答案是基于两个假设：1）他们不被其他人连累而导致延误。2）同一时间没有太多工作要他们分心。2、涉及管理层越多，完工时间预估会越长，因为每层都会加紧各自的安全因素。每当任务有多个步骤组成，而步骤由不同的人负责时，项目负责人便会要求每人做出各自完工时间预估，加起来以后，他也会加上自己的安全时间。即：如果一个人预估自己的任务为5天，下一任务也需5天，项目负责人会说项目总需13天。即：5+5

4、=13。3、预料到高层会削减整体完工时间，各自预先加大安全事件。仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢7精品好文档，推荐学习交流如果公司高层一半都会在要求削减项目所需时间，比如两成，那么大家就会一开始便把预估时间加大两成半。三、将以上的安全时间通通加起来，安全时间必然占项目预估完成时间的绝大部分。但为什么项目还是不能如期完成呢？1、那是因为同样有三个因素到安全时间被毫无意义的消耗掉。假设有两个连续的步骤，预估时间都是10天。如果第一个步骤实际用了12天，那么第二个步骤就会推迟2天开始。但如果第一个步骤提前2天完成的话，第二个步骤不会提前两天开工。原因大致有如下几个：（1）提前完

5、工不但不会带来奖赏，而且可能导致老板削减预估时间。（2）为下一个步骤分配的资源无法到位。（3）下一步骤的人清楚地知道时间是足够的。一个步骤的延误会全部转嫁到下一个步骤中，而提前完工赚得的时间通常会被浪费掉。同样，当有多个步骤并行的时候，当中最大的延误会转嫁到下一个步骤，但当中任何提前完工（节约的安全时间）却完全起不了作用。这个问题有一个深层次的原因：学生综合症。2、问题：如果项目中出现了下面的情况，多半就是安全时间被浪费了。（1）担当者有时忙有时闲。（2）很多步骤就正好在预估时间完成，分毫不差。还有一个就是多任务，这大概是安全时间的最大杀手。同时开会让每个项目吃尽苦头！结论：以下三

6、个原因会令早完工的所赚的安全时间付诸流水。（1）学生综合症（2）多任务（3）各步骤之间的依存关系令延误累积四、关键路径和非关路径例：很明显，【兴建建筑物->发挥各种功能->在建筑物内安装各种机器】是关键路径，共需150天。由于关键路径决定了整个项目的完工期，关键路径上的任何延误都会延误整个项目，所以项目经理一定要特别留意它。这是常识。仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢7精品好文档，推荐学习交流这里的问题是另一条路径挑选供应商，应该在什么时候开始呢？方案1：晚开始这种方法可以推迟投资（实际上包括钱，物，人等各个方面）。方案2：早开始这种方法可以规避风险，避免由于非关键路径上的

7、延迟引起关键路径的延迟。当然实际的项目通常有很多路径，远比这例子复杂。如果所有路径都在最早的起步日期开工，项目经理会疲于本命。这一点考虑应该远比押后投资更重要。当然如果一条路径采取迟的起步日期，它就完全没有空当时间，也就是说这条路径上的任何延误也会导致项目延误。也就是说：如果项目经理采取早的起步日期，他们就无法专注，如果采取迟的起步日期，专注也根本不可能。必须有方法解决这个问题。换一种思路，这里需要一个合适的控制机制来让项目经理保持专注。其实项目都有控制机制用来衡量项