绩效管理与评价201306

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1、如何做好绩效管理评价时间：2013年6月部门：人力资源部绩效考评目前存在实际问题卓越/优秀（25%）极易评价，但中等/待改进（15%）很难评估评估结束后，造成部门内部员工关系不和谐考核者对被考核者工作不了解，存在信息不对称问题管理者很难下手，觉得人人绩效都好，害怕评估有负面影响月度PBC计划未辅导、沟通，起不到绩效改进的作用月度PBC考核结果未及时反馈，只是简单签字交差，未指出不足未正确认识绩效考评，认为只是走形式，明显存在抵触与排斥情绪评估方法本身需要不断提高培训内容12345如何对员工进行绩效评估如

2、何对员工进行反馈和指导如何与员工进行绩效评估谈话绩效管理的相关重要技能如何制定PBC目标绩效管理体系中高层述职管理科立讯电子（深圳）有限公司绩效管理制度企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KPI和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接KPI指标记分卡KPI指标库KPI指标体系经营检讨机制员工PBC员工自检表综合考核表绩效结果应用和兑现落实对接为什么要引入绩效管理通过强化、分解战略明确个人使命通过绩效诊断与分析改进组织绩效提供客观、公正衡量个人贡献的标准促进员工素质与技能提升123战

3、略目的管理目的开发目的绩效管理的目的：ClicktoaddTextClicktoaddTextClicktoaddText调整待遇提高绩效共同发展123绩效考评的定义、目的及定位：【定义】检验公司、部门和个人在短期、中期和长期内所取得的成绩，并进行回顾、评价和指导过程。【目的】弄清哪些任务进行得比较顺利、原因是什么、哪些方面存在问题、如何改进、理由是什么以及采取什么措施查明有关事件的进展和理解内部的原因。【定位】工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考核侧重在长期表现上，宜粗

4、不宜细。为什么要进行考评考评任用培训薪酬激励调配招聘绩效考评注意问题：如何评价？考评不是用来分摊责任，有效的绩效考评应为所有相关人员带来利益，为有问题的部门或个人带来好处。评价什么？工作行为、工作结果、行为与结果的结合。何时评价？加强平时（过程中）考评。如何进行绩效诊断培训内容12345如何对员工进行绩效评估如何对员工进行反馈和指导如何与员工进行绩效评估谈话绩效管理的相关重要技能如何制定PBC目标为什么要制定PBC计划（举例）案例：某部门一管理者管理14位员工，每到月末PBC考核，管理者忙于会见这些员工

5、和填表等工作。由于人力资源部催促准时提交报表，所以管理者就表中内容草草签字了事。过后，PBC表格归档，谁也不再记得里面的内容，无人再提起。他只知道自己很忙，他的员工也很忙。如何辅导员工制定PBC目标员工PBC工作目标：是具体的、明确的、可测量的、可达到的、有时限的、是组织KPI指标的分解；期初计划：每项目标设定主要工作、输出时间、工作目标或KPI承诺、主要计划与措施等评价的参数；期末自评：对单项目标输出结果、实施效果的描述。如何辅导员工制定PBC目标（举例）主要工作工作目标承诺工作目标承诺结果目标承诺1

6、、达成顾客满意1、通过收集顾客群的反馈改善顾客满意度10%2、分析及跟踪数据3、采取行动以确定顾客进度关心的问题执行措施承诺1、准备一次对顾客的调查分析1、以顾客同意解决问题的行动计划在10天内解决所有受理的顾客抱怨团队合作承诺1、学习如何衡量顾客满意1、建立一个跨职能小组以确定和解决顾客满意方面的问题2、按季度衡量和达到小组的工作如何辅导员工制定PBC目标（举例）培训内容12345如何对员工进行绩效评估如何对员工进行反馈和指导如何与员工进行绩效评估谈话管理绩效的相关重要技能如何制定PBC目标反馈与指导

7、的定义：反馈尽快让下属知道他们做得怎样？指导是一个持续不断地挖掘员工潜力、使其绩效最优并协助员工达到目标的过程。反馈与指导：信息解释/评估指导关于行为的事实解释或评估该行为所造成的影响探索新的行为以提高绩效提高绩效反馈反馈的类型：正面的(积极型)认可优良的绩效具体的，及时的，注重结果的负面的(消极型)以毫无建设意义的方式指出可能的问题使人感到不安，困惑，愤怒，和/或情绪低落纠正性的(建设性型)以建设性的方式提供信息或作出评估反馈的方法：具体行为表现具体事例产生结果具体行为表现：描述你想侧重的具体行

8、为具体事例：一个行为并造成影响的具体事例——你观察到的或别人报告给你的事例结果：描述行为的结果举例：方法正面反馈纠正性反馈行为表现我注意到你已经重新整理了存档系统。最近你的报告中有些错误。具体事例昨天我给一位客房打电话时，需要马上找到他们的文件。由于我们的新存档系统，我很容易地就找到了。在你上一次的报告中，人员构成数据有错误，别人不得不停下自己的工作来改正那些错误。结果找文件容易多了。这些错误影响了小组的工作进展。在提出反馈之前，需做的几件