绩效评价与绩效管理

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1、第八章绩效评价与绩效管理阐明你的绩效期望也许并不容易，职位说明书是按照职组写的，而不是按照每一个职位来写的，比较概括，与某个职位的具体工作有一定的差距。比如所有销售经理可能有一份相同的职位说明书，如“监督销售人员的工作”以及负责本事业部产品营销各个阶段的工作，但事实是，你希望自己的销售经理们做的是：通过具体管理本事业部的两个最大客户，来确保每个人每年至少亲自完成100万元的销售额；让手下销售人员保持心情舒畅；没有客户投诉找麻烦。遗憾的是，很多主管懒于为下属设定具体的绩效目标。为了使你的这些期望得以实现，你就必须对

2、绩效目标进行量化。最直接的做法是针对你的每一项期望制定一些可以衡量的标准。如对“亲自销售”活动的要求，可以借助他们个人必须单独完成的销售额来衡量；“保持一支心情舒畅的销售人员队伍”则可以通过手下的流动率来衡量（假定销售人员的士气很高的话，其年度流动率会低于10%）；“不要让客户找高层领导的麻烦”。则可以用“每年来找高层管理人员投诉的客户不超过10人次”这一标准加以衡量。总之雇员们应该能够在事先知道上级如何来评价其绩效以及上级的绩效标准是什么。8.1绩效评价方法8.1.1图形等级量表法图形等级量表法：最简单、运用最

3、普遍的绩效评价技术。图形等级量表法列举了一些绩效特征要素（如质量、可靠性等），同时还分别为每一个绩效特征要素列举了取值范围（从不令人满意到优异）。工作绩效评价表员工姓名职位部门员工编号绩效评价原因：年度例行晋升绩效不佳工资用期结束其他员工到现职时间最后一次评价时间正式评价日期时间说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以N/A字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工

4、作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出评价等级说明O：杰出(Outstanding)在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效要优异的多V：很好（VeryGood）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此G：好（Good）是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效的要求I：需要改进（ImprovementNeeded）在绩效的某一方面存在缺陷，需要进行改进U：不令人满意（Unsatisfactory）工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进。

5、绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资N：不做评论（NotRated）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短而无法得出结论一般性工作绩效评价要素评价尺度评价事实依据或评语1：质量：所完成工作的精确度、彻底性和接受性一般性工作绩效评价要素评价尺度评价事实或评语O100——90分数2、生产率：在某一特定的时间段所生产的产品V90——80数量和效率G80——70I70——60U60以下分数O100——903、工作知识：实践经验V90——80和技术能力以及在工作G80——70中所运用的信息I70——60U60以下分

6、数O100——904、可信度：某一员工在V90——80完成任务和听从指挥方G80——70面的可信任程度I70——60U60以下一般性工作绩效评价要素评价尺度评价事实依据或评语分数5、勤勉性：员工上下班的准O100——90时程度、遵守规定的工作休V90——80息/用餐时间的情况以及总体G80——70的出勤率I70——60U60以下分数6、独立性：完成工作时不需O100——90要监督和只需要很少监督的V90——80程度G80——70I70——60U60以下8.1.2交替排序法交替排序法：根据某一种或多种绩效特征要素将

7、雇员进行排序，排出从绩效最好的人一直到绩效最差的人，因为挑出绩效最好和绩效最差的人比较容易，因此交替排序法是一种运用最为普遍的绩效评价方法之一。操作方法（最佳、最差；次优，次差）：（1）将所有需要被评价的下属名单列出来，将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名单划去；（2）在表格上标注出，在被评价的某一项绩效特征上，哪一位雇员应当排在最前面，哪一个应该在最后面；（3）再在剩下的雇员中挑选出最好的和最差的；（4）以此类推，直到所有需要被评价的雇员都被排列到表格中为止。8.1.3配对比较法配对比较法：使得排序变得更为

8、准确，这种方法需要根据每一种绩效评价要素（如工作数量、质量）来将每一位雇员与其他雇员进行配对比较。（1）画一张表，横轴被评价员工，纵轴被比较对象（全部罗列），对于每一种评价要素上可能出现的所有雇员配对情况全部罗列出来；（2）根据某一个绩效要素将配对中更好一些的雇员标注出来（用“+”和“-”表示）；（3）将每一位雇员得到的“+”号总数加起来。4、强制分布法：类似于在一条曲线