绩效管理技能训练

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1、绩效管理技能训练管理者的四种角色意识公司任务的执行者公司绩效的教练者员工工作的服务者公司利益的代表者管理者必备的三项技能概念技能:宏观统筹、分析、规划、决策及策略制定的能力；技术技能:就是通晓和熟悉一种专业性活动，尤其是涉及方法、过程、程序或技术的活动。这种技能包括：专业知识、专业的分析能力以及熟练地使用某项专门训练所需要的工具和技能的能力；人事技能:是指管理人员作为组织的一分子，做好本职工作并带领手下人员发挥合作精神的能力。管理者的两大使命作为部门的管理者，对部门的业绩承担责任作为部门的管理者，对员工的成长承担责任4123公司战略绩效

2、计划制定公司、部门、个人目标反复沟通、建立共识绩效辅导观察与记录中期评估与调整指导与反馈绩效激励薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展绩效评估个人绩效评估组织绩效评估沟通、共识绩效管理的主要步骤绩效管理再认识：4问绩效管理Step1：Step2：Step3：Step4：绩效就是“做什么？”绩效就是“如何做？”绩效就是“如何衡量？”做什么+如何做+如何衡量=优秀绩效宝洁的价值观只有保持原则的一致性,……我们才不会迷失方向,……一些原则自1837年宝洁公司创建之日起,就一直是它的特色.虽然宝洁公司的目标是进步与发展,但是雇员应该明白,本公司不

3、只是关心成果,还关心成果是怎样取得的.-前宝洁公司CEO埃德●哈尼斯9企业绩效工作业务流程、岗位说明书企业绩效管理流程员工绩效员工绩效员工绩效部门绩效部门绩效系统绩效员工绩效员工绩效员工绩效部门绩效部门绩效系统绩效企业战略目标2005中国最佳雇主调查显示:□84%的员工认为领导层为未来指出了清晰的方向□90%的员工认为对本公司的业务目标有透彻了解□83%的员工认为他们能得到关于公司业务目标达成情况的充分信息清晰地目标带来好的业绩在所有管理原则中,没有一项原则比得上为组织设立一个清晰、具体的目标那么有效，也没有一项原则像设立目标这样普遍的

4、被人漠视。--彼得.德鲁克为什么会这样呢？目标设定直接决定绩效“在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现‘职业偏好病’——即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。”——管理大师肯·布兰查德《一分钟经理》思考如何保证把目标清晰地传递给员工？开门7件事GE的战略目标设定李锦记的目标制定绩效管理如何进行目标分解和工作计划制定绩效目标的设计程序企业制订经营重点，并以KPI指标或经营

5、计划的形式发布；部门制订部门目标并将任务分解到员工；员工依据部门目标分解的个人任务，制订工作计划；员工与主管就工作计划进行沟通并达成一致形成绩效目标；绩效目标设计原则没有明确标准的目标不是真正意义上的绩效目标，绩效目标设计必须遵循SMART原则。工作目标设定的原则(SMART)：具体的(Specific):具体的绩效或成果可衡量的(Measurable):质量、数量、时间、费用互相认可的(Agreed-upon):上级和下属均认可所设定的目标实际可行的(Realistic):具有挑战性然而实际可行与企业成功密切相关(Tietothebu

6、siness)：对企业的成功紧密相关职位序号任务目标客服服务秘书1提高电话接听质量。2提升客户服务满意度。3按时完成销售计划。4向关键客户电话推荐新产品。什么是绩效计划？绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作？什么样的绩效才是满意的绩效的过程。作为绩效管理的起点，计划阶段是绩效管理循环中最为重要的环节。绩效计划制定必须根据企业战略目标和经营重点由上而下制定，将目标层层分解到各层级如图所示：企业长期战略目标企业年度经营重点部门目标部门目标部门目标员工个人工作计划员工绩效目标绩效计划制定的层次绩效计划制定过程中各层

7、级应注意的问题绩效计划阶段管理者和员工应该经过充分的沟通，明确为了实现组织的经营计划与管理目标，员工在考核期内应该做什么事情以及应该将事情做到什么程度，也就是明确员工的绩效目标、约定员工成功的标准。员工则要根据分解到本人的目标制订出具体的工作计划，并与主管进行协商，员工最终的绩效目标是应当根据与主管共同协商确定后的计划为依据生成的。中层经理制定下属计划时常见的错误1、不对下属分解部门目标；2、除了销售目标外，其他部门经理都抱着观望的态度；3、下属各司其职就行，没必要为其制定什么目标；4、没有让下属充分理解公司和部门目标；5、把对下属制定

8、目标当成分配任务，不管下属认同与否；6、认为制定下属工作目标太费事；7、目标和工作绩效很难一致；8、目标管理太难了。业务很熟，但缺乏目标管理的方法。制定下属计划的步骤：步骤一：充分解释和介绍公司目标和部门目