管理技能之六、绩效管理

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1、管理技能之六、绩效管理第二十三讲、中层经理在绩效考核中的角色和作用一、传统考核与绩效考核的区别所谓绩效考核就是在一段时间内对下属的工作表现所做的评价。值得注意的是：许多职业经理对于绩效考核的理解停留在每年给下属打分、评级的层面上，对于绩效考核的基本点，特别是与传统意义上的人事考核有什么根本差别不甚了解。下表是传统人事管理的旧做法与现代绩效考核的新做法的比较，你可以从中了解自己的做法是否符合现代绩效考核的标准。项目传统考核绩效考核目的“要年终考核了”，一提要考核了，许多人很自然而然地联想到：要发奖金了，　要调工资了，要调整位子了。这反映了传统人事考核的目的在于奖惩、调薪和人事调整绩效考

2、核用于人事决策和绩效改进。而且，最为主要的目的是改进员工的绩效，其他人事决策，实质上也是为了促进员工改进绩效。否则达不到这个目的，整个绩效考核毫无意义。数次一年一次或两次，在规定的目期进行，不管中间发生多少事件，也不管多么必要，一般情况下，都会等到年中或年终“盖棺论定”，给一个说法一年多次，根据需要随时进行，除公司规定的评估之外，根据下属工作表现，根据绩效改进的需要，随时进行，不必将问题积累到“法定评估日”才做评估。主导者公司高层，人事部门，传统考核是由公司高层决策，人事部门监督执行，所以在人们的印象中，考核是人事部门的事情，职业经理只是根据公司的统一安排，做本部门人员的评分工作，作

3、为考核对象的下属们，更是处于被动，被考核地位。公司高层，人力资源部，职业经理，员工，现代绩效考核强调全员参与，或者说，绩效考核不仅是公司的事，人力资源部门的事，更重要的是职业经理的事，是员工自己的事，下属自己、职业经理比人力资源部公司高层更加注重绩效的改善与提升。上下关系我是上级，所以我是法官司，我是裁判，你的工作表现好坏由我评判，我说了算，我高高在上点评你的优缺点上司和下属结成了一种绩效伙伴关系。上司离不开下属，下属需要上司。上司不仅对下属工作表现负有责任，关键在于，上司还对下属绩效的改进和提高负有责任，下属需要通过上司的评估和辅导不断提升自己的绩效。绩效伙伴的最终目的是最大限度地

4、提高下属的绩效，而不是给下属评分。所以，上司是顾问，倾听下属的想法，提出具体建议，帮助下属。二、传统考核与绩效考核的程序分析１、传统人事考核的基本程序人事部门给职业经理发考核表，进行考核动员——员工写个人总结——职业经理给下属打分写评语——人事决策——公司人事部门汇总，统计在这种考核中，职业经理的角色和作用主要是：向下传达公司年度考核办法，在部门内动员，让下属写个人总结；根据考核表给下属打分，写评语；代表本部门向公司介绍、宣传本部门工作，为部门员工争取奖励机会；向对奖惩等人事决策有异议、不满的员工作解释、说服和安抚工作。２、绩效循环绩效考核的两个核心是员工与职业经理，他们之间形成的是

5、绩效伙伴的关系，绩效考核过程表现为以下四个环节组成的循环：绩效辅导——建立绩效标准——等级评定——绩效面谈●建立绩效标准建立绩效标准是绩效考核的第一步。绩效标准，就是公司或上司为员工，或者上司和下属共同建立的绩效“标杆”、“尺度”，有了这些尺度，才有员工或下属努力的目标，才会有衡量、评估的标准。例如销售额、利润、成本指标。许多企业都通过考核量表中的“考核要素”或“考核因素”将绩效标准表达出来。●评估有了绩效标准后，职业经理就要在日常工作中，主动、有计划地观察下属的行为，并将其中的一些关键性行为（正面的或负面的都可以）记录下来，以便分析行为并提出解决的办法，作为评估的事实依据。案例：６

6、月２５日，王东拜访一个比较特别的客户，这个客户由于我们服务不好而发誓再也不买我公司的产品。这次王东拜访后，该公司答应可以再试一试我们的产品。这说明王东的工作主动性，可以作为一个典型案例让其他人分享。８月１２日，刘海东在与客户签订协议时，未经请示就在客户的再三请求下，将预付款从３０％降到２０％，将最后一笔款的支付日期从当日延长至１周。发现这个问题后，公司告诉安装软件的工程师不拿到支票不走，才没有出事，但其中的问题把３个部门的５个人都牵扯进去，加大了公司的管理成本和机会成本。这说明刘海东工作规范性有待改进。所谓评估就是对评估对象的行为或工作成果与绩效标准之间的“差距”大小做出衡量和评价，

7、或者说，是用绩效标准对工作行为或工作成果的衡量。●绩效面谈在职业经理对下属评估之后，需要及时以面谈的形式，将评估的依据、结果及期望反馈给下属，实现与下属的双向沟通。绩效面谈是一种正式的沟通。在许多公司里，由于没有绩效面谈这个环节，许多职业经理为了防止某些下属对将要公布或已经公布的考核结果的不满，常常花许多时间与下属“谈心”或者是“出去吃饭”并不能解决此类问题。绩效面谈与谈心的不同：谈心是一种非正式的沟通，绩效面谈是一种正式的沟通。许多事情，如事实的陈述、评