绩效-薪酬管理体系设计

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1、绩效-薪酬管理体系设计主讲人：严晓风人力资源管理的四个关键人力资源管理始终要在动机上解决问题人力资源管理始终努力减少组织对人的依赖性人力资源管理始终强调对增值过程的管理人力资源管理始终围绕组织战略实施来进行管理企业绩效管理的典型问题：公司业绩与部门业绩和个人业绩没有联系员工的业绩没有在薪酬上得到体现管理人员热衷于机械的表格化管理，忽略了与员工的沟通及对员工的激励业绩考核指标设计不合理指标无法量化或评分标准模糊绩效管理仅限于简单的业绩考核、打分忽略绩效理念的还原为什么要对绩效进行管理通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作

2、，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。绩效管理公司战略组织结构岗位职责部门宗旨职责公司年度目标部门年度目标部门季度目标岗位目标作业程序核心业务流程系统流程要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？这些事情由谁来做，他们是怎样

3、组织起来的？做这些事情的阶段性目标分解是什么？如何保证把事情做对、做好？管理层次划分-实施绩效管理基础我们对绩效管理的观点绩效管理是一个过程：它帮助公司全体员工确立对于应该实现什么目标以及如何实现他们形成共识。绩效管理是一套方法：它有效地管理员工，使其个人的业绩及职业发展目标与企业的目标有机地结合。高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具。HEWITT2004统计？有绩效管理系统无绩效管理系统销售额增长率2.1%1.1%净资产回报率10.2%4.4%股东回报率7.9%0.0%若你无法衡量企业经营绩效你便无法有效管理企业！目

4、标管理理论创始人:彼得-杜拉克美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。PeterF.Ducker英文：ManagementByObjectives〔简称：MBO〕战略导向绩效体系与一般绩效考核体系的区别战略导向绩效管理体系一般绩效考核体系考核目的以战略为中心，指标体系设计与运用是为战略服务的。以控制为中心，指标体系设计与运用来源于控制意图，为有效的控制人的行为服务。关注点着眼点是“人的工作中”，其价值判断在于人是资源。着眼点是“工作中的人”，其价值判断在于人是成本。指标来

5、源来源于组织的战略目标与竞争的需要。自上而下对战略目标进行层层分解产生。通常是自下而上，即对过去行为与业绩的修正。绩效与战略的关系有助于推动组织战略的实施。与组织的战略相关度不高，但与个人绩效的好坏密切相关。建立战略导向的KPI指标体系的意义KPI（关键业绩指标）——KeyPerformanceIndicators使KPI指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用；通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使KPI指标体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具；是对传统绩效考核理念（以控制为核

6、心）的创新：战略导向的KPI指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。绩效管理工作流程图组织目标分解绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效管理循环评估结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训绩效管理与“P-D-C-A”循环目标管理的P〔计划〕阶段目标管理的

7、D〔实施〕阶段目标管理的C〔评价〕阶段目标管理的A〔改进〕阶段ＫＰＩ指标设计思路缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么；考什么，就能得到什么。外部导向法-标杆基准法内部导向法-基于企业的愿景及战略成功关键的设计法综合平衡记分卡外部导向法-标杆基准法确定组织自身的核心业务流程，关键业务流程的关键点在哪？企业的运营瓶颈在哪？确定基准领域；确定标杆企业-行业中领先的企业有哪几家，他们的领先策略及领先的共同特征；组织瞄准的标杆企业的哪些领域；收集资料和数据进行分析；设定基准指标，制定策略。内部导向法组织使命、愿景组织文化、精神价值观、信仰

8、组织现状分析SWOT矩阵分析企业经营策略顾客市场产品组织管理核心能力公司KPI部门KPI个人KPI预算人力发展计划分析拟定策略制定行动计划综合平衡记分卡是通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改