基于战略与流程的房地产绩效管理

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1、基于战略与流程的房地产绩效管理目录房地产企业绩效管理的困惑与误区绩效管理的逻辑和基本原理绩效管理方案的设计如何设计对公司的考核如何设计部门考核指标如何设计定性指标绩效管理的实施和维护绩效管理的困惑与难题（一）：不能量化考核，流于形式一个极端的例子：下属自评得分低，领导打分高。举例绩效管理的困惑与难题（二）：无法落实责任项目运作周期长，许多工作的业绩或结果要等到几年以后才能显示出来；房地产行业运作不规范，很多事情不是按照正常商业运作进行（如三边工程等），所以考核也无从做起；不可控因素多，受外部环境影响和资源制约

2、严重；追不到责任，工程推招标、招标推成本、成本推设计、设计推策划、策划看老板；计划不如变化快，计划的考核无从落实，很多外部因素可能导致计划的考核变成无本之末，例如政府的政策变动或者公司的资金计划与现金流可能会使所有的项目计划发生变化；前任和后任的问题；……绩效管理的困惑与难题（三）：操作太复杂每一个月大量的表单和打分，很烦；要收集大量的数据，新增了很多工作；要花很多时间来做考核和评价；……绩效管理的困惑与难题（四）：做得多错得多做得多，错得也多，一线部门永远被罚；后勤部门没有刚性指标，总是得高分；不考核还好，

3、考核以后关系反而复杂了；…困惑这一切真的是绩效考核体系的原因么？一个事实：绝大多数公司的绩效考核体系是差不多的。多数企业对绩效管理的理解是有问题的：绩效管理与传统绩效考核的区别内容区别绩效考核绩效管理目的对绩效结果进行评价提高组织的总体绩效对象以员工为主组织、部门（团队）和员工过程绩效管理过程中一项活动PDCA的完整过程方法事后的评价为主系统的管理过程事前的策划和沟通事后的反馈和改进关注点考核的标准和公平绩效的改进效果员工的被动接受员工的认同和激励组织绩效的提升组织部门人力资源部门为主以管理部门为主绩效管理的

4、误区：希望绩效管理能解决所有的管理问题绩效管理只是一个驱动和评价体系，它解决不了工作方法的问题；绩效管理本身是有人来操作的，一定会带有不确定性；绩效管理解决不了管理基础的问题。导致绩效管理系统满意度较低的常见问题高层管理与员工在目标(target)订立时较难取得共识；不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较；管理人员往往欠缺考评员工的技能或素质；信息平台不能有效提供考核数据；绩效管理系统设计过程复杂；员工心态往往与奖励或金钱拉上直接关系。目录房地产企业绩效管理的困惑与误区绩效管理的逻辑和基本原理绩效管理方案的设

5、计如何设计对公司的考核如何设计部门考核指标如何设计定性指标绩效管理的实施和维护绩效管理的四大原则释义指标设置要基于战略与年度经营计划指标要层层分解，战略导向有效向下传递考核个人绩效、部门绩效、公司绩效将个人绩效与部门绩效、公司绩效关联，强化公司内部的团队导向，促进组织内部一致性高层团队与部门间指标设置体现团队导向考核成绩与薪酬的挂钩程度要对被考核人有激励力绩效工资发放要与绩效考核同步公司绩效管理体系建设中引入如鱼骨图、平衡计分卡（BSC）等工具与技术清晰公司战略与年度经营计划，考核指标与其要高度相关项目成本、

6、进度指标由工程管理部、技术部、成本管理部、子公司等相关部门共担，但在权重上体现主责与次责考核成绩处理：个人考核最终成绩＝个人成绩×部门/团队绩效修正系数年终奖处理：个人年终奖＝公司年终奖×部门绩效系数×个人绩效系数固化激励基金：激励基金＝销售收入或利润总额×提取比率依薪酬激励模型建立差异化的薪酬激励机制绩效工资发放与绩效考核周期匹配，统一为季度绩效汇总、季度绩效工资发放根据年度绩效成绩建立调薪机制举措（建议）绩效管理原则战略导向原则SMART原则团队导向原则激励有效原则S:具体列明需要达到关键结果M:关键结果

7、必须是可衡量A:目标具可实现、挑战性R：与部门职责相关T：必须有明确的完成时限定量指标与定性指标兼顾定量KPI指标可设置双指标：基本目标、挑战目标注意剔除与职能、职责不相关或相关但无控制力指标注意将长周期指标转化为短周期可衡量指标，如施工周期定性指标描述的明确化：设立不同完成情况下的评分标准房地产行业绩效结构绩效管理的逻辑：什么样的责任就对应什么样的考核体系公司级考核不同定位的公司对应不同的考核体系：案例：独立运行的多产业集团下属地产企业；高授权下的城市公司；高授权下的项目公司；集权模式下的项目公司、项目部。

8、部门级考核同样叫法的部门，但实际内涵职责不一样，则考核体系大不一样：案例：不同模式下的项目部；研发中心、设计部、总工办。绩效管理的逻辑：你要什么就考核什么，你考核什么他就做什么绩效管理的一个基本原理－－导向性与驱动作用：案例：某公司的销售结构性指标；案例：城市公司和项目公司的区别。绩效管理驱动性原理的背后－－你得想清楚你要什么：为什么绩效管理要战略驱动？案例：从战略思考到绩效驱动，详见战略分解部分内