战略规划与战略思维

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1、经营规划与战略思维博华咨询蒋伟良博士副总裁问题的提出--经营预算缺乏有效的因果分析--规划缺乏业务策略和细化的行动计划支撑--计划是假的--没有过程管理机制来支撑规划落地--缺乏沟通和宣贯，目标制定过程成为讨价还价的过程--集团仅从控制角度管理分公司，缺乏专业指导和决策力--资源配置不到位，跨部门支撑不到位--没有分解计划，计划成为空中楼阁我们为什么需要规划对服务和教育板块所处的外部环境作出正确判断，做到明明白白经营学会从源头来分析问题、解决问题指引企业把有限的资源投入到最重要的地方，真正做到有所为有所不为规划的重点是分析、选择和

2、沟通的过程要对现状和未来加以评估拟定预期目标和行动策略古人云：千里之行，始于足下。Ajourneyofathousandmilesbeginwithastepone.5有个企业这样定义规划：没钱赚的事不能干；有钱赚没钱投的事不能干；有钱赚有钱投但没有可靠人去做的事也不能干。什么叫商业计划---商业计划即BusinessPlan，也可翻译为经营计划，是为了实现组织经营目标而编制和执行的，指导组织全部经营活动的综合性计划；---它是一个从分析到策略，从策略到行动，从行动到预算的有着持续因果关系的计划；---它的目的是指导全年工作，同时

3、获得投资人认可并获得资源（预算、人力支持）；---它关注计划的目标、更关注实现计划的路径。---从经验型管理走向战略中心型组织7从一些例子来看规划UT-STARCOM的衰败中兴的手机崛起和华为的产品规划胜利家装领军企业的华丽转身---自身优势海大集团的专注成长（专注、超越）---客户价值康佳集团的规划报告（保险柜里的规划）维珍通信的规划---市场细分8做8道题讨论：用YES/NO来回答如下问题：--规划是一个看不见、摸不着的东西--规划是一个华丽的文本--规划是老板的发言和想法--规划是KPI--没有规划也能工作--规划是年度工作

4、报告和工作计划--规划是收入和利润目标--规划是老板的事情9规划是什么？---南辕北辙的故事规划是一个变革过程，变革就是从AS-IS走向TO-BE，也是一个失去奶酪和创造新奶酪的过程，变革需要每个人参与，变革是外部驱动而非内部；规划是一个思考的过程，是组织思考的过程，是凝聚力提升和视野统一的过程，规划建设的过程价值远胜过一个臻美的规划描述文本；规划需要我们去痛苦思考并回答关于所处行业的一些深层次问题（比如我们的存在价值，我们是谁，我们未来是谁？行业的变迁方向等），这些问题的回答可能让我们更清晰认识自身并预见未来，更重要是有力量、激

5、情和机制去创造未来；10规划是什么？规划是一个选择过程，是一个舍得的过程，选择和舍得的唯一标准就是“如何让我们在有限资源下持续保持竞争优势”；规划是压力传递过程，一个公司可能业绩尚好，也处于快速成长，但依然要激发全体员工思考如何“活着”的企业价值问题和保持创业激情；如履薄冰、战战兢兢，让市场压力和竞争压力传递到每个员工身上；规划是一个管理体系，而不是做一次热闹的作业，如何形成战略中心型组织，我们主要的经营重点、业务流程、组织和员工行为需要以规划为核心开展，实现规划制定、规划执行、规划评估和管理的全过程；规划是沟通过程，规划必须落实

6、到每个员工的理解和行为中，规划不能只是停留在领导层和管理层没有一家企业可以做所有的事情，不是最佳选择总比没有选择要好。（德鲁克）11规划是什么？规划不是什么？在复杂的市场、政策环境下，对于规划的思考是我们最好的自我保护；规划的管理过程是技术和艺术的结合，理性和直觉的平衡，企业家创造力和组织执行力的结合；规划管理的价值在于以机制来“步步为营”实现一个假设和想法；（管理基于假设，我们认为假设是真实的）我们未来的规划不是工具的堆砌和管理理论，分析只是梳理工具，背后应该是组织的深层次思考；规划不是做一个漂亮的文本和一堆口号，规划以落地为价

7、值标准；规划不是单纯的领导者想法提炼和文字描述，是我们全体员工的共同思考，其实现更依靠机制和员工执行力；规划不是去描绘一个已知答案，规划是寻找未来的过程；12请给规划下一个定义请各小组讨论，给规划下一个定义13用朴实的话理解规划：规划不远人规划是公司实现“活着”并发展的方向、目标和办法。14只有25%的经理人将企业规划与部门目标连接人的因素只有5%的员工理解企业规划沟通的因素60%的组织不能将预算与规划有机结合起来资源的因素85%的管理层花费在讨论规划上的时间少于每月1小时管理层因素不能有效进行规划管理90%的公司90%的公司规

8、划无法得到有效执行15规划管理的责任定位一个公司中的各级干部是规划的主要设计者和执行领导主体；全体员工是规划的执行体（包括干部和普通员工，每个我们人）；各级领导和专业团队是规划宣贯的责任主体；（不厌其烦、天天讲、时时讲，一句话、成为睡醒后的第一反应