国有企业薪酬改革策略和方式探析

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1、国有企业薪酬改革策略和方式探析　　企业的薪酬改革是企业管理亘古不变的话题，随着企业市场化进程的推进，大多数企业都经历了多轮的薪酬改革。笔者因长期在基层发电企业和集团从事薪酬管理工作，对薪酬改革工作中来自企业管理者和员工的动力和压力分析感受深刻。当下，国有企业管理者从企业维稳的角度考虑，对薪酬改革工作并不积极主动；而员工，薪酬水平受市场冲击较小，对改革后自己的既得利益是否会受到影响，通常持观望的态度。所以，国企的薪酬改革如没有外在的压力，单靠内部的动力往往难以成事。那么，国企薪酬改革的关键点究竟在哪里？如何

2、化解矛盾，有效推进薪酬改革工作？下面笔者结合一个水力发电厂（以下称A电厂）的薪酬改革与大家做个分享。一、国企薪酬改革究竟难在哪里A电厂因行业的特点且地处山区，员工与外部市场接触不多，企业内部的薪酬管理绝大多数都是以十年前集团的一些相关规定为依据，多年来并未进行过大的改革，因此，长期以来形成了收入分配“大锅饭”和薪酬结构畸形等情况。9收入分配“大锅饭”通常体现各种奖金的分配上，基本上不问员工的工作绩效，只看岗位和考勤，只要岗位职级一样、考勤没问题，奖金就一样，表面看起来是公平合理，但实际上是干得少的偷着乐，

3、长久下来，付出多的心态就会不平衡，工作积极性就受到打击。“工资结构畸形”则表现在两方面：一是岗位工资不是以岗位的价值评估为基础确定，而是与员工的工作年限和原来档案记载的工资状况相关，同时由于企业的薪酬管理制度未建立动态的调整机制，岗位工资出现了固化且同岗位人员的岗位工资差异较大的现象。员工如果没有行政职务的提升，老员工因原档案工资高收入就高，新员工进入企业后，虽能力不断提升逐渐成为生产骨干，但由于没有岗位工资晋升机制，与老员工的岗位工资形成了较大的差距；二是工资导向是“向上爬”，即职级越高工资越高，所以大

4、家总是想方设法要谋个一官半职。9基于以上的情况，企业要进行薪酬改革，员工更关心的自然不是改革的目的和改革对企业长期发展的意义，而是把注意力聚焦在“改革后我的工资会涨还是会降？”的问题上；而企业的中层管理人员，除了关注自身薪酬变化外，也会同时关注“我手下的岗位职数有多少？岗位级别如何？级别定低了是不是显得我的部门不重要，让下属觉得我没本事，从此就不好管理”；至于企业的管理者，让他们纠结于心的则是：薪酬改革是否会影响正常的工作？是否会引起员工思想的动荡、不满，甚至于上访？因为国企的上访事件已经与企业的业绩考核

5、结果挂钩，甚至因事关社会稳定会影响到老板们的仕途升迁。在多方的博弈下，企业管理者往往更愿意选择维持现状到自己的任期结束，而不愿意为了企业的发展拍板决策。正因为如此，国企的薪酬改革之难，不但在改革初始阶段让大家理解、接受、参与难，更是在制度的最后落地时“平衡”难。所以，国企的薪酬改革在制度“初次套档”测算、新旧工资体系的平稳过渡就显得尤为重要。而为了保证新制度的平稳落地，企业管理者往往会作一些原则上的让步。二、细心筹划，努力解决薪酬改革的动力问题一直以来，薪酬管理都是作为人力资源管理流程的末端环节，被大家视

6、为简单的“分蛋糕”或是论功行赏的独立管理行为，同时，薪酬改革也是员工参与最少的人力资源管理项目，它向来都是公司老板和企业人力资源管理部门的特权。企业管理者认为员工参与薪酬改革会增加或激化矛盾，所以，企业的员工甚至中层管理人员对于企业的薪酬改革的过程几乎一无所知，自然无法谈到动力问题。为此，可以采取以下措施：对于企业管理者，可以在薪酬改革工作计划时，将薪酬改革工作与企业工作流程优化和管理机制的完善、组织机构梳理和岗位配置、职位评估分析等工作进行有机的结合，以企业薪酬改革为契机，促进企业管理水平的提升，使企业

7、管理者不再将薪酬改革工作视为负担。9对于员工，可以让员工从本岗位的工作角度出发，对所涉及的工作流程提出优化建议，并参与相关管理制度的修订工作，同时，让员工在咨询公司的辅导下，参与本岗位的评估分析、职位说明书的撰写等工作，让员工了解薪酬改革的各个流程环节，并在参与中理解、接受、配合企业的薪酬改革工作。三、把握原则，将过程沟通工作做细、做实薪酬改革实质上就是员工既得利益的重新分配，博弈在所难免，谁都希望自己的岗位受到重视，薪酬待遇得到提高。因此，薪酬改革必须建立在公认的原则基础上，只有这样，才能保证最后的结果

8、和一些必要的调整和妥协是公平而且合理的。所以，薪酬改革必须遵循以下两个基本原则：1.必须体现核心部门和岗位与非核心部门和岗位的区别这在岗位评估过程中是最常见也是最主要的问题。大家在岗位评估时，会争相论证自己所在、所辖岗位的重要性。比如保卫部门的负责人从保安岗位要严把人员、物资的出人关，否则会给企业带来很大的经济损失的角度论证岗位的重要性。面对这种争论，我们往往要澄清“重要性”和“必要性”的概念区分。实际上，企业设置部门或岗位，