我对薪酬体系的理解

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1、我对薪酬体系的理解明晰几个问题我们的薪酬策略与原则是什么？用怎样的方法和制度来实现？如何进行人员薪酬管理与维护？2内容目录目的、策略、原则内容（方法与工具）R薪酬水平（职级评估）R薪酬结构R人员管理与维护（绩效评估）思考与建议3思考：因为什么付酬，如何通过薪酬体现公司导向在内部，我们的薪酬向哪些人倾斜在外部，与竞争对手相比，我们的定位是什么解决：确定薪酬策略、原则决定薪酬水平、薪酬结构和如何发放有效维护目的、策略、原则4薪酬策略“对内具有公平性”。岗位贡献导向——以岗位承担的责任和贡献决定岗位工资，向中高层管理和关键岗位倾斜绩效贡献导向——根据胜任

2、程度，决定任职者在薪酬区间的位置——基于任职人的绩效，决定变动工资和调薪“对外具有竞争力”。根据不同发展阶段目标，保持对外部直接竞争对手的薪酬竞争力。从短期来看，主要针对广东省内主要竞争对手，薪酬定位于竞争型并逐渐过渡为领先型；从长远来看，在薪酬体系、结构水平等方面与国内大型房地产企业接轨。5Ø“以责定岗”按职责划分确定岗位、编制及其在组织架构图中的位置；Ø“以岗定薪”以岗定级：按照岗位承担的责任及对组织的贡献程度评定岗位职级；以级定薪：按照内外调查及薪酬水平定位确定每一职级的薪酬水平；岗变薪变。Ø “以效取酬”一是按照岗位绩效完成的状况，决定给岗

3、位任职人应该取得变动薪酬的多少；二是按照岗位绩效完成的状况决定每年调薪的程度。薪酬原则6内容目录目的、策略、原则内容（方法与工具）R薪酬水平R薪酬结构R人员管理与维护思考与建议7薪酬水平由两者决定：一、薪酬级别——由岗位职级/岗位评估来决定二、每一职级对应的薪酬水平——由外部薪酬水平和公司薪酬定位来决定薪酬水平81、确定分析企业业务及规模，确定最高职等及职级所需信息：营业收入员工总数市场范围产品种类企业类型3、确定需评估职位的职级对七个方面进行评估（每个层级的描述不一）影响性质影响领域人际关系技巧专业知识业务专长团队领导解决问题2、确定需评估职位的

4、职等段归类回答二至五个问题：分解一般管理与专业技术职位反映职等段归类的基本原理岗位评估决定岗位职级薪酬水平（薪酬级别）9职等段/职级的分布(示例/仅适用于集团总部)24职等职等段协助独立领导12345678910111213141516171820专长管理人员职业发展层级专业人员职业发展层级各职位的角色与贡献231421222325总裁行政管理专业人员技术员高级行政/文员行政/文员辅助人员123456789101112131415161718192023T14T2122232425部门决策5FS19企业决策5BS集团战略管理层(B)部门战略(A)高

5、级专业人员职等职等段10岗位评估结果示例（与结果的广泛应用）部门职位职级总裁办行政部战略发展部财务部信息中心6/5FS18部长部长总经理17部长16部长高级经理副部长4/4T1514财务管理经理信息管理经理13副部长12项目经理会计经理3/3T11109报表分析师（主管）OA开发工程师827政府公关主管OA实施工程师65档案主管会计员4结果应用：薪酬、股票期权等等内部利益分配11薪酬水平由两者决定：一、薪酬级别——由岗位职级/岗位评估来决定二、每一职级对应的薪酬水平——由外部薪酬水平和公司薪酬定位来决定薪酬水平12每一职级的薪酬水平由外部薪酬水平和

6、公司薪酬定位决定：对比对象：未来1-3年的直接竞争对手、人员互动。广东房地产行业（佳兆业、华发等等），并以岗位匹配为基础，使得不同企业具备可比性。薪酬比对内容：例如：现金总收入(岗位、效益、全勤)、季度奖、年底双薪、年终奖、购车补贴等。薪酬水平定位：例如：管理职位薪酬水平定位于50-75分位，即较高职位定位于市场75分位，具有一定的市场竞争力；可替代性较强的较低职位定位于市场50分位，以使人力资源的投入发挥最大的作用。辅助人员：当地市场。薪酬水平（各职级薪酬水平）13市场薪酬水平的职能差异具有变化性职位类型（例）职责内容薪酬水平（例）经营、技术类职

7、位偏高（＋10～＋25％）管理类职位适中（－10～＋10％）支持类职位偏低（－20～－10％）薪酬水平（职能差异）14内容目录目的、策略、原则内容（方法与工具）R薪酬水平R薪酬结构R人员管理与维护思考与建议15薪酬结构的设计解决两个问题：1、薪酬构成（横向——组成部分）2、薪酬等级差异确定（纵向——差异程度）薪酬结构161、薪酬构成项目薪酬分为固定部分与变动部分：固定部分：完全与市场接轨。变动部分：指绩效奖金，参照市场，按不同职等段对企业承担责任的程度，由低到高确定目标绩效奖金比例，并与个人、部门及公司整体绩效直接挂钩。薪酬结构（横向构成）172、

8、薪酬构成比率对公司承担的责任和贡献不同，奖金比率不同，职级愈高，奖金比率愈高。员工绩效不同，奖金比率不同，绩效愈好，奖金比