可一文化产业集团转型探索

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1、可一文化产业集团转型探索　　在行业竞争日趋激烈，民营书业发展遭遇瓶颈的当下，作为江苏省三大民营文化企业之一的可一文化产业集团，率先垂范，探索多元化发展模式，成功实现了产业转型。那么，可一的模式究竟是怎样的？有哪些经验值得同行们借鉴呢？带着这些问题，本刊记者采访了可一文化产业集团的董事长毛文凤。转型之路《出版参考》：近几年，教辅发行越来越艰难，不少民营公司都在谋求转型发展，在这种形势下，您对民营书业的发展有什么看法和思路？毛文凤：据我的观察，近十年这个行业都没有很多新的资本、人才、企业的进入，这说明，业外资本对民营书业兴趣不大。这是因为，这个行业从管理理念到技术等各个方面都相对比较

2、滞后，无法吸引更多的人才或者资本。但这并不是说行业就没有希望了，我对这个行业还是充满信心的。因为出版始终是文化产业的核心，现在的转型阶段是在进行量的积累，它的核心地位决定了以后的质变将更具爆发性。而我们所说的转型，一定要是立足于本行业的转型，是通过寻找、探索、利用一系列新的方法、模式而实现的转型。6一段时间以来，国家也在政策上对民营书业进行了大力支持，使民营书业可以通过内容提供、合作出版、挂靠等形式参与出版流程，拓展了民营书业的发展前景。目前的政策障碍主要在于，具体经营上，民营文化公司还不能合法支付印刷费，只能作为图书发行企业，在经营层面运作，即所谓的向出版社采购图书，这就人为地

3、把经营链条断开，不利于民营书业的发展。所以，我们一直在向政府争取赋予民营书业租型权。《出版参考》：可一对自己的定位是如何的？毛文凤：可一文化主营业务是出版发行，2007年之前，是一个纯教育图书出版发行商，2007年开始涉足社科工具书、期刊新媒体、幼教少儿类图书的出版发行和运营。目前的定位是一家专业致力于全民人文素质培养，以文化教育、文学艺术和古籍典藏类产品为主的内容策划提供商及产品运营商，凭借多元化立体销售网络，在纸质图书、报刊、数字出版等全媒介，实现了创意策划、设计制作、广告发行的全产业链运营。《出版参考》：请谈一谈可一这些年来，是怎样从一家单纯的教辅图书发行商成功转型为一个多

4、元的民营文化产业集团？6毛文凤：自成立以来，可一文化先后与海内外数百名学者、作家、艺术家建立了长期合作关系，为可一文化创意策划内容，提供了有力的支撑。近年来可一文化还通过“天下阅读网”举办了全国性的“可一杯”文学大赛、艺术大赛、包装设计大赛等，培养并签约了一大批新生代作家、画家、设计师，为可一文化今后数字产品的内容策划设计，储备了大量的优秀人才。本着“弘扬经典，传承文明”为己任，可一文化先后参与了近万种图书和20余种期刊传媒的策划与投资运营。其中图书年均策划投资运营能力在千本以上，其策划投资运营的《文学名著经典》（100本）、《中小学艺术教材》（18本）、《国学典藏》（100本）

5、、（《中华人民共和国法律通典》（40卷）、《频伽精舍校刊大藏经》（414册）等丛书，和《海外文摘》《读天下》《艺术财经》等杂志在业内均引起很大的反响。在坚持自主策划运营的同时，可一文化一直致力于建设完全自主的销售渠道，目前已在全国建有近30家直营连锁批销分公司，销售代理网点6000余家。未来发展《出版参考》：可一未来发展的侧重点是哪些方面？毛文凤：可一文化未来的主要发展方向是数字出版和艺术品经营。自2009年起，可一文化就开始打造自主知识产权的数字阅读产品和全力推进电子书包的研发建设。首先，可一文化把过去17年来的内容策划的6海量积累，进行数字化开发利用，并通过自主研发的数字阅读

6、产品（点读笔、学生平板电脑、多媒体教学一体机）作为载体进行销售，2012年8月，仅在部分地区进行试点，就获得近千万元的销售收入。11月份刚刚上线的“赶考网”“空中课堂”等教育培训网络平台，也因强大的内容支撑，创新的教学设计，迅速获得了江苏市场的认可。预计可一数字产品的销售收入2013年将突破2000万。此外，可一文化围绕以电子书包为核心内容的教育现代化系列产品的投入开发初见成效，这些产品既可以为教育现代化提供数字化校园、教室的系统集成和软硬件优化服务，实现“校校通、班班通、人人通”，还可以提供不间断的教育内容更新服务，构建切实可行的电子书包解决方案，以解决学生负担过重以及教育资源

7、不均衡的问题。该项目现已在江苏部分地区成功试点，下一步将在省内乃至全国范围内全面展开建设。我们的目标是2015年电子书包的销售突破传统纸质图书。2013年可一数字化教室电子书包的销售预计突破3000万。6在艺术品经营上，可一文化将通过每年举办”全国美院毕业生联展”“全国美院青年教师联展”，发现寻找未来的艺术家，开展艺术品PE项目，然后借助可一文化运营的图书、报刊、数字媒体广泛推广和宣传包装艺术家，使可一文化成为艺术家的培养基地和艺术类图书期刊出版摇篮。同时，可一文化还将利用独家专