薪酬理念及体系构建教案资料.ppt

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1、薪酬理念及体系构建为什么付酬？薪酬设计——想让谁开心？在资源有限的条件下（没到共产主义，无法按需分配），有没有方法做一个让所有人都开心的薪酬方案？——没有！能不能做到让所有人都感受公平？——不可能！现行的方案感觉如何？谁开心？谁不开心？谁想走？谁想呆着？合适的方案一定要让谁开心？让谁不开心？“3P”主导的薪酬回报，是价值导向的基础３Ｐ与薪酬回报的关系综合考评表_______________________________________________________________________

2、_________________________________________________职位说明书绩效考核表决定工资区间决定奖金决定工资小级别职位业绩能力报酬和绩效标准一致,是组织价值导向最有力的指挥棒！为业绩付酬麦肯锡独家的研究证明：世界上业绩最优秀的企业都做到了业绩理念的5个基本要素，同时在控制协调和激励两大杠杆上都具有卓越的特色。业绩理念研究“业绩理念”为各领先企业成功的基础五个基本要素控制协调与激励“杠杆”业绩理念的组织习惯+人力資源财务管控营运管控控制协调杠杆奖励机会价值观与信念

3、激励杠杆使命/抱負目标组织结构业绩反馈业绩奖惩管理5个基本要素对领先企业缺一不可控制协调和激励杠杆的各方面均需在“普通”水平以上2杠杆中需至少各有一方面达到“卓越”的水平世界级企业的业绩理念具备五个基本要素…使命/抱负业绩反馈组织结构目标业绩奖惩管理必备的特点效果非常明确水平高且令人鼓舞长期一致非常有进取性短期/长期结合且具可衡量性不断调整扁平式结构许多自负盈亏单位(水平分解)明确的岗位责任制/自主权透明内/外部进行参照对比有时公布排名结果明确、迅速严格程序可以变化根据有吸引力的“最终结果”加以调整

4、找到设定积极目标的原因没有误解永无止境主人翁精神根植于公司当中首席执行官和经营总监可同50-100个单位联系无法掩盖同僚的压力减少自满情绪加大同僚的压力合适的人员，合适的岗位员工要相信公司的价值观并接受它控制协调杠杆激励杠杆把适当的人安排在适当的岗位上达到严格制订的财务指标强化经营计划的制订和监控通过物质非物质奖励来表示对业绩的认定给他们提升的机会，自主权主要的协调措施主要的激励措施高层管理者及公司的管理习惯+卓越良好普通激励机制机会价值观和信念经营控制和计划/流程人员控制和管理流程财务控制和计划/

5、流程今天话题人力资源开发与管理宗旨使命愿景公司战略机制与文化研发生产营销财务物流足够聪明足够健全企业运营和管理屋顶图组织聪明与健全的表现精明表现在：开发富有远见的战略、营销计划、产品特色和财务模式：能够形成领先于竞争对手的优势；健全表现在：能够消除内部的倾轧、勾心斗角以及管理混乱，从而使得组织士气高昂、员工队伍稳定并提高生产效率。健全的组织才有执行力我们是否互相信赖完成共同的承诺？是否互相报告好或坏的结果？1.清晰度2.承诺3.转化4.授权5.综效6.责任人们了解组织“最重要”的目标,及为什么领先于

6、“一般重要”的目标。人们是否对最重要的目标有承诺？他们是否觉得自己是主人翁？每个人是否知道实践这些目标自己该做什么？优先的目标是否清楚？组织是否培训和裝备员工来执行？员工有资源、条件完成工作?我们是否共同努力找到更好达到目标的方法?执行的六大原则绩效考核与评价结果与薪酬的关系评价行为和潜力考核——业绩结果培训降薪/淘汰奖励/发展教育/辅导低高高不适岗换岗/淘汰表现尚可保留原位表现尚可考虑发展业绩不佳给予警告提供有针对性的发展支持超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬经常使用硬性等分，以使每个分

7、类都达到一定的百分比。超级明星5—10%中坚力量20—30%表现尚可30—40%业绩不佳15—25%不适岗者5—10%低中高高中低评价：价值观行为表现；关键业绩能力诸如战略规划能力、业务能力、人际关系能力等特有品质；强调过程。业绩：基于业绩评估打分；强调结果/成就。几乎所有的人事决策都需要考核评价结果支持中坚力量计划下一步的提拔，提出特殊的发展指导中坚力量进入下一个发展机会综合考评用于调整工薪ABCDE200020%40%60%80%2200240026002800300012-15%10-13%8

8、-11%6-9%0-5%0-5%0-5%0-5%0-5%6-9%6-9%6-9%8-11%8-11%10-13%平均工薪增长比率为7.3%时，2000-3000这个工资级别的工资调整表（其实任何级别范围都使用这个表）两个特点（1）排队结果得分越高，增长幅度越高，（2）原工资等级越低，增长幅度越高。排队结果同一个工资级别内的工薪调整比例为岗位价值付酬职务职称学历资历价值创造：责任影响与贡献基本胜任的能力要求危险性为什么付酬？LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L