工厂改善说课材料.ppt

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工厂改善 课程大纲1.前言2.为何要改善3.现场存在的问题4.改善哪些项目5.如何改善6.各项改善方法7.标准化 到在激烈的企业兢争之下，企业要生存无非从开源与节流方向为企业造就生路，惟在产品成本、质量与服务各方面皆己达到瓶颈之阶段，节流就成了此刻最佳竞争的利器了。工作改善就可以为企业谋求更顺畅的生产、更节省的成本、更快速的供应，使企业竞争力更加犀利。 一、为何要改善为了追求更有效率的生产、更高的品质。如何改善工作、简化工作，强化企业的竞争力将是工作改善的终极目标改改变善良善成为更 ※改善的新思维创新与改善之差别改善：改为更良善之意→提升现有之水平，以求更进步。小步伐、阶段式、持续式的进步→保证成功而有重大成果创新：创造新事物之意→擢升现有之水准，求取进步大跃进。间断式的进步→成功与否未知重大成果，重大失败 维持改善创新作业阶层90%10%0%管理阶层50%45%5%经营阶层20%40%40%人员阶层时间分配 现况现况认识管理水平高改善现在问题意识时间低未来问题解决改善能力理想值基准差距 改善哪些项目？ 班组长于生产车间要改善哪些项目有关现场的问题：1制造上的问题2安全的问题3品质的问题4浪费的问题 改善哪些项目？班组长于生产车间要改善哪些项目P：产品、产量Q：品质C：成本D：交期M：士气S：安全 1.有关现场的问题：1-1.制造上的问题有无按照生产计划执行工作有无对人员及机器设备做适当调配作业条件、参数有无调整正确生产材料有无具备或欠料有无适当的生产用工装夹具有无相应的图纸及作业指导书有无订定个人每日生产目标有无写个人及车间生产日报表 1.有关现场的问题：1-2.品质的问题有无作首件检查作业员有无按作业指导书作业操作人员对各项质量标准有无了解操作人员对各项工艺有无熟悉操作人员有无做专业技能培训并考核 1.有关现场的问题：1-3安全问题作业区照明亮度有无足够操作上有无安全考虑机器设备有无防护罩或零件松脱危险化学品有无管制特种作业有无持证上岗 1·有关现场的问题：1-4浪费的问题材料的浪费搬运的浪费停工等待的浪费库存过多的浪费移动的浪费 2.有关事务所的问题：2.1.工作场所规律问题：2.1.1事务程序未完全明了。2.1.2邮件整理不良。2.1.3文书资料整理不良。2.1.4需要的文件不易找到。2.1.5记帐错误多。2.1.6办公桌上杂乱。2.1.7误解命令的意思。2.1.8不知道小事情中亦有重要成份。 2.有关事务所的问题：2.2品质问题：2.2.1打字排列不佳。2.2.2抄写错误、错字、白字多。2.2.3文字杂乱，错误多。2.2.4文章内容不易了解。2.2.5校对不注意，错误多。2.2.6写法不对。2.2.7打电话的方法不对，引起顾客的抱怨。 2.有关事务所的问题：2.3人的问题：2.3.1对工作没有兴趣。（工作效率低）2.3.2不完全明了自己的工作。（职务内容）2.3.3虽有经验，但工作不佳。（没有建立标准）2.3.4对手续不甚明了。2.3.5没有代理人。2.3.6不明了工作的重要性。2.3.7工作粗心，杂乱无章。2.3.8不爱惜物品。2.3.9设备或器具之操作方法不好。2.3.10不遵守规则。2.3.11工作慢。2.3.12计算机使用方法不熟练。 如何进行改善？ 现场改善活动的基本理念凡事均有可改善的空间每人均有改善的能力改善企业的体质，帮助企业发展尊重人性，创造一个有意义、明朗的工作场所发挥人的能力，引发出无限的潜能 改善最大的阻碍不在于技术面，而在于人际面一一人的想法一一观念如果不能突破传统过去的习惯、经验的束缚，就无法发现另外一个广阔的天地可供改善。改善先从改变开始 欲改变成果，必须改变行动欲改变行动，必须改变目标欲改变目标，必须改变观念欲改变观念，必须改变习惯欲改变习惯，必须改变过去欲改变过去，必须改变知识欲改变知识，必须改变欲望欲改变欲望，必须改变成果 ※改善的新思维别人较聪明吗？改善为何比别人差？看不出问题点例如传统观念的人新技术的人库存有了库存就可以安心了库存这么多肯定有问题是观念不同，而不是聪明度不同结论 现场改善活动的要领提升发现问题的意识自动自发自我启发全员参加全员发言相互启发以改善自己的工作现场，为着眼点 （是最重要的？其背景如何？)（加以区别，找出问题所在？)（追究原因，调查其因果关系)（以“降低不良”的方式表示解决)（善用统计的方法，收集数据指定对策)（与改善前比较)（彻底防止再发生的对策)改善步骤 问题的改善①②③①尽快解决方案②一般解决方案③圆满解决方案 改善步骤 1、三观主义到现场看现物查现实分析、确认现实化（具体化）必要的情报何事何时何处由谁给谁何故怎么做做什么“赶到现场，透过现物，观察现实再来思考” 2、五五法意义：给出分析问题、改善问题的流程范围：对于任何人或物的任何问题重点：对于生产的五大要素用五大步骤加以研究探讨，提出改善对策方法：借着质问技巧来发掘出改善之构想生产五大要素：人（工人和管理人员）、机（设备、工具）、料（原材料）、法（标准规范）、环境五大步骤：时间→地点→问题→原因→负责人+行动 3、五问法对一个问题连续用五问法反复问，找出问题原因，可直接下对策五问法：三个层面：1、为什么会发生？从制造角度考虑。2、为什么没有发现？从“检验”角度考虑。3、为什么没有从系统上预防发生？从“规范”角度考虑。每一个层面连续5次或多次询问，得出最终结论例如：问题1：为什么机器停了？答案1：因为机器轴承坏了问题2：为什么轴承会坏？答案2：因为润滑不足问题3：为什么润滑不足？答案3：因为润滑泵坏了。问题4：为什么润滑泵坏了？答案4：因为杂质跑里面了问题5：为什么杂质跑里面：答案5：因为防护不到位备注：五问法指的是连续发问，不一定都是五个问题，只要发现问题根源即可。 4.方案流程类型流程说明对策主题做什么要做的是什么？该项任务能取消吗？取消不必要的任务目的为什么做为什么这项任务是必须的？说明原因位置在何处做在哪做这项工作？必须在哪做改变顺序或组合顺序何时做最佳时间？必要吗？人员谁来做谁来负责?别人可以吗？说明原因方法怎么做如何做？是最佳方案吗？与其他方案对比简化任务成本花费多少现在花费多少？改进后花费多少选择最佳方案 改善对策 对策拟定/决策分析①对策拟定主要利用如脑力激荡法来产生可能的解决方案思考的目的在于尽量追求方案的数量②决策分析决策分析是要从目标点出发，找出最能完成此一事项的选择方案最后针对选定的决策，评估是否有负面影响做成风险评估。宁可选择不十分理想，但风险小的方案，避免去选择接近理想，却具有危机的方案 实时追踪/效果确认/再发防止①决策的执行进度可使用甘特图，列出行动计划表以“谁做、时间安排”的原则进行追踪②效果确认——可采用检查表→推移图→柏拉图的程序来搜集数据，确认行动方案的有效性及比较[改善前]和[改善后]的结果，进行检讨★再发防止——考虑未来可能发生的状况，寻找弱点→可能不利影响→可能原因及防止方法→预防失败如何应变的逻辑步骤，使影响减至最低 问题点：目标设定:行动计划周期：年月日到年月日决策事项月份1234567891011121314151617181920负责人成本甘特图行动计划表决策事项应再细分至可执行的工作项目 改善手法品质管理采购管理生产管理 品质管理采购管理工程管理常用工具：特征要因图、检查表、柏拉图、散布图、层别发、直方图、管制图工程：商品被制造的过程工程分析：一连串的工程调查与分析追求：准确、更好、更省钱、可行的、更容易、更快价值分析，对采购物品进行价值、效率、质量分析 分析法1、可不可以删除不要了？2、可不可以将其合并？3、顺序可不可以更改？4、可不可以简单化？ 删除：许多操作可能是不必要的，只是在循规蹈矩的操作，删除是最好的方式合并：将两种以上的动作结合在一起，二个操作合并在一起，可以省掉其中很多工序。重组：改变顺序、地点及人员的可能性，这些改变可能引出删除和合并的灵感简化：在删除、合并及重组等操作完成方案后，应该讨论如何使各项操作简化，提高效率及易用性 问题改善分析1、提案改善活动2、脑力激荡术3、愚巧法4、6S管理活动5、品质管理6、减少不必要的浪费 提案改善活动全公司员工在自己工作现场日常所发现的问题，研究对公司有利的改善对策，向公司经营目的，所实施的制度。提案制度的目的鼓励员工对工作多加思考，提高创新与改善的精神。激励员工提出建设性意见，以利公司营运。发掘员工的潜在能力并予提升，使公司有更大的贡献。改善员工士气，消解员工间之不平与不满。增进管理者与员工间意见的交流，使上意可以下达，下情可以上达。推进参与经营政策，使员工觉得自己受到公司的重视。使员工的提案能有系统的管道处理。 提案改善目的（一）提高员工士气（二）促使品质更向上（三）促使成本更降低（四）促使效率更提高（五）促使安全更向上（六）促使环境更改善 何以要推动提案改善根据心理学家马斯洛的分析，人有五种层次的需求。（一）生理的需求（二）安全的需求（三）社会的需求（四）自尊的需求（五）自我实现的需求企业应针对从业人员各层次的需求采取有效的管理措施，以提高员工的工作满足度，继而使其安于工作，乐于工作，自动自发的奉献其心力，为企业创造出更有效率的经营成果，的提案改善是最有效率的措施之一 脑力激荡术脑力激荡术是奥斯朋博士所提出的一种会议方法。这种会议是将几个人集合在一起，对某一项问题提出好的构想,活用团体来激起各种〔构想〕的连锁反应，在自由开放的气氛中，收集构想，这是脑力激荡术的目的。这种会议方法与传统会议方法主要不同的地方是，不管构想是好是坏，绝不加批评，可见脑力激荡术的最大法则是在不加批评的自由开放气氛下，尽量让大家提出构想，同时利用灵感的互相诱导，由别人的构想，自己连想到其他的构想。 脑力激荡会议的四大原则拒绝批评：对任何观念持有反对意见时必须保留到以后确定阶段，会议中不管别人构想是好是坏，绝不加批评。鼓励〔自由奔放、天马行空〕，欢迎异想天开的意见，广泛地想，必须毫无拘束，观念越奇特越能激发灵感的出现。构想越多越好，不要挂虑构想内容的好坏。根据别人的〔构想〕联想另一个构想，即利用一个灵感激发另外一个灵感，或则是把别人的构想加以修正转变成更好的构想。 愚巧法防呆法目的：防止人为的疏忽、注意力不集中要求：即使是愚钝的人，在操作上、作业中，虽然稍微不符合规范，也不致发生错误，而能有效的把事情做得很完美，而达到一定工作效率的周全设计办法，是一种让「再笨的人也不会弄错的方法」。而防呆法的主要是：防止加工不良（组装误失，加工误失）防止不同类品的混入防止遗漏加工作业 采用防呆法的用意如下：1.事在人为：防止疏忽，提升工作意愿。2.人力的极限：无规矩无以成方圆3.无穷的脑力资源：以创造力取代有限的体力。防呆法的方法：1.颜色的防呆法。2.标线的防呆法。3.看板的防呆法。4.警示声音的防呆法。5.警示灯号的防呆法。6.贯彻再发防止，落实标准化。 防呆法提出步骤1.结合日常管理，发掘问题项目。2.分析问题项目所具备之机能。3.找出现状缺点。4.问题点的要因分析。5.提出改善问题点的防止疏忽法构想。6.防呆法的开发、试行、修正。7.防呆法的试用与教育。8.防呆法的安定与标准化。 1.愚巧法要点用形状、味道、颜色、声音等官能直觉辅助工具、限度样本作业顺序排列2.举例说明1电器的保险丝、自动加温开关、液面控制器．2瓦斯的臭气3高速公路、铁路平交道之凹凸路面4警示牌5报表纸卷底部加红线6火灾警报器 品管圈-质量管理的团体品管圈是在同一工作地点，以自主的力量，推行质量管理活动的小团体。这个团体将不断地为全公司质量管理活动的一环实行自我启发和相互启发活用品管技巧推行工作场所的管理改善。 减少浪费浪费的种类：1、生产过多的浪费：造成库存多、有变成滞留在库的风险、降低应对计划变化能力2、库存的浪费：额外的搬运、空间浪费、资金占用、废料多、掩盖问题造成假象3、等待的浪费：计划不合理、设备维护不到位、物料供应不及时、生产能力不平衡4、搬运的浪费：空间、时间、人力和工具的浪费5、加工本身的浪费：加工余量大、设备精度低、不必要的加工、辅料损失6、返修的浪费：设备精度低、人员技能差、搬运不仔细7、动作的浪费：未掌握作业技巧、重复不必要的动作、步行多、弯腰多、动作幅度大 浪费的原因总结：1、不充分的培训2、维修不及时3、计划不合理4、工作场所安排布局不合理5、设计不合理6、工作方法效率低7、整理杂乱无章 标准化日常管理专题研究标准化提案改善品管圈 标准化的目的1、社会的必然趋势2、促进商品流通性3、应对商品需求多样化、复杂化的趋势4、提升物品的互换性5、日益复杂的产品种类与生产方法6、增进内部相互间了解 标准化的基本意义以科学的方法，有系统的制定材料、品质、设备、产品的作业指导书等标准规范，有组织且灵活的运用这些标准，以达到经营管理目的的一切活动因此，所谓标准应该是一种：1、作业的准则2、衡量成效的准绳所以[没有标准，就没有管理] 因此标准化的重要性如下：1.是质量管理的的首要工作标准化没做好，则各项作业程序及方法将乱无章法，教育训练、作业亦无所依据，导致品质管理功能无法发挥。2.达到分工合作的目的实施标准化以后，则企业内每一个部门人员之权限及责任均己划分清楚，每个人或部门均在权责范围内遵照规定做事，日常管理作业即能自行处理及做决定，如此各部门及人员均可克尽职守，达到分工合作的目的。3.将公司的技术加以储蓄标准化实施以后每一项作业都制定有相关的标准，使个人技术转变为公司的技术，每一个新进人员开始就能学习到最好的技术，而不须从头摸索，学习时间，而使公司技术能不断改进，技术的累积也就能促成公司不断的成长。 结语——凡事总有更好的方法—— 此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢