卓越领导力大纲上课讲义.ppt

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1、卓越领导力大纲三、领导者的个人修练领导者的知识领导者的学习力领导者的AQ领导者的EQ领导者的学问四、领导方法识人、用人的艺术协调的艺术亲和力的调适授权的艺术领导者的行为艺术他山之石：毛泽东同志讲：领导工作两面件大事。出主意，用干部。韦尔奇讲：少一些管理，多一些领导第一篇领导与领导力－“领导篇”一、何为领导□组织中处于领导地位的人□推销希望的人□创造远景，描绘未来的人□帮助其它人实现梦想的人二、何为领导力领导力＝决策的正确度×下属的认同度1、决策正确度的四个要素（1）目地（2）目标案例分析与角色扮演（3）途径（4）对策决策修正与逆向思维2、下属的认同度的四个要素（1）需要（2

2、）动机案例分析与角色扮演（3）行为（4）目标□领与导三、二十一世纪的领导力一个领导者要有心甘情愿的追随者领导力不是仅靠权力发生作用的领导力通常在程序之外发生作用领导力常存在于风险和不确定性中领导力是多个分力的合力四、领导与管理的区别未来与现在外部与内部决策与实施团队与工作激励与约束效果与效率个性与共性变革与秩序软权力与硬权力艺术与科学五、人才的宏观划定师、传道授业解惑也－开创型，从无到有……将、承上启下贯彻者－管理型，从小到大……匠、务实的执行者－技能型，从大到小……案例分析与角色扮演□决策就是选择，你每天都与多种选择不期而遇，其实决策一点都不神秘□其实不决策也是一种决策略，

3、很多时候不决策的决策往往是上上之选□优柔寡断与刚愎武断都是领导人的大忌他山之石第二篇临危受命，从容应对—“决断篇”一、决策过程的思维模式井底之蛙的启示避免霍不森选择铲除思维壁垒，推倒脑中的墙（1）关注外部（2）关注外人（3）关注外脑（4）关注外地（5）关注外行有效的扩大配置资源的半径机会是无限的，有限的只是我们的思维案例分析与角色扮演二、决策略与排序斯坦福大学的确良实验：独木舟上的经理避免步利坦选择价值取向与排序决策过程的排序AIDOSE模型（1）觉察A（3）方案O（2）信息I（4）选择S（3）说明D（5）实施E三、注重结果导向管头管脚不是从头管到脚几个关键问题的排序（1）

4、过程没有结果重要（2）效率没有效益重要（3）成本没有增值重要（4）目标没有目地重要四、对策—决策的防弹衣对策与决策的区别检视决策的几个关键问题不要给决策贴上“最终”的标签决策的“六问”案例分析与角色扮演他山之石：爱因斯坦：我们面临的重大问题，是没有办法由制造这些问题的思维方式来解决-----因此必须换脑筋世界上最大的限制莫过于是自筑樊离的自我限制，而最大的自我限制又莫过于思维的限制人与人确有不同，而根本的不同是思想的不同第三篇系统思维—统驭全局的艺术一、左脑思维加右脑思维左脑思维实证左脑思维的三个优势右脑思维实证右脑思维的三个优势左右脑的互补—斯佩里的理论满意决策与西蒙的理

5、论二、内脑思维与外脑思维从斯隆与杜拉克的对话说起吴士宏如是说------杜拉克的启示我们的启示（1）偏听则暗（2）大墙文化外脑与内脑的分工（1）谋与断（2）多与少（3）先与后（4）放与收（5）辅与主（6）上与下三、系统与系统思考系统构成的三个要素（1）外显—公众可以看的到（2）量—公众不容易看到的（3）质—公共场所从无法看到的系统界定的原则内与外的关系系统的三个效应（1）蝴蝶效应（2）多米诺骨牌效应（3）关键链条效应结论：系统的稳定有赖于一些关键因素—根本因素能否界定系统的范围与此同时排序是职业经理人最重要的素质优化系统的原则：（1）对大多数环节进行的大多数改进对整个系统无益

6、（2）系统的整体改进不等于各式各个环节的改进之和（3）企业的经营业绩应该以系统的力量而不是重量来衡量，这就要通过加强那个最薄弱环节来实现----核心问题系统思考（1）从全局看局部（2）从长期看短期（3）从动态看静态□线性思维与反向思考案例分析与角色扮演他山之石：天下柔莫于水，而攻坚者莫之能胜，其无以易之，弱之胜强，柔之胜刚遇方则方，遇圆则圆的是水容清纳浊的是水滴水穿石的是水第四篇领导人的高级抚派艺术—亲和篇一、认同—亲和力的支点从负荆请罪说起马家军的启示认同的两个原则认同的三个层面案例分析与角色扮演二、沟通是认同的基础沟通是一种精神爱抚沟通的两个误区（1）能言善辨就是沟通（

7、2）只依靠技巧□沟与通面对面沟通的四个层面（1）外求共同点（2）内求共鸣点（3）深求认同感（4）实求影响力三、亲和力的调适1、调角色的艺术2、调距离的艺术3、调期望的艺术4、调方圆的艺术案例分析与角色扮演他山之石：激励只有在满足内在需求时，才能体现其价值员工如何生产在于管理，员工如何创造在于激励公司雇佣了我们的双手，其实也顺带免费占有了我们的大脑。可多数时候雇主们都没有发现这点---一位员工的心声第五篇激励与凝聚----聚散篇一、激与励鲶鱼效应的启示威示忌效应的启示行为强化的艺术（1）偶然强化（2）递