BPR执行流程复习进程.ppt

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1、BPR执行流程差距,从何而来?两种模式靠流程/体系复制靠能人/经验扩张系统法则企业不能仅仅靠一两个能人,一两个条款,一种热情.横下一条心去做事.靠这种做法,你也许可以一两次侥幸得逞,但不可能持续成功.真正的执行不是靠个人英雄，不是靠使命，而是靠完善的执行体系来支撑！戴明语录不能满足客户要求的原因中有85%与系统和流程的缺陷有关……而不是员工。管理的角色是改变流程而不是迫使个别人做得更好！W.EdwardsDeming造钟？还是报时？能人型的领导喜欢报时，执行型的领导懂得造钟执行不是靠一两种高瞻远瞩的新产品赢得市场，而是一套系

2、统的战略流程设计执行不是靠点子思维、雕虫小技，而是一套固化的运营流程扩张的根本出路：建立一个不依赖于能人的执行体系流程专家麦当劳奇迹：三十年，一亿倍——在120多个国家拥有3３000家店——多年来，持续被评为“最有价值的品牌”麦当劳卖什么？用一流的规范武装三流的员工从“911”看执行系统911事件时，美国的消防员是如何做到有条不紊的？SARS期间恰恰暴露出我们执行体系的脆弱。执行体系实际上在严谨地讨论：“做什么？”“怎么做？”和“谁能做？”等关键、关联性的问题通过不厌其烦地优化流程来提升组织的执行力为什么“既不大也不久”?人

3、员：无法克服人才复制的难题战略：不够专注缺乏执行工具：重能人，轻系统制度保障不力：情在前，法在后忽视软力量观念：做生意？做事业？领导的痛：流程领导者关于流程的问题实在不少——９0%的企业缺乏优质流程！——不知道如何做流程？——企业在什么时期应该抓流程？——有了流程，为什么无法执行？领导者在流程的问题上交了不少学费，最后换来的却是借口流程(Process)，也可译作“过程”迈克尔﹒哈默：是把一个或多个输出转化为对顾客有价值的输出的过程。达文波特：一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或顾客产生输出。流程是能够产生某种结

4、果（产品/服务）一系列行为程序或完成任务必不可少的过程流程是什么?输入流程输出生产设备/电零部件人力组装/改进贴标签汽车香烟行政表格/信息计算/打印费用/支票思考想法观点考虑讨论决定解决办法输入+流程=输出一人经验,大众受益共同化内化联结化外化隐性知识显性知识知识增值知识复制告别一枝独秀！执行不能仅仅靠几个拥有特异功能的人，也不是靠经验领袖传、帮、带，而是要拥有一套“人才加工厂”的机制警惕企业家的雄才大略在家天下和熟人的环境里，永远实现不了职业化流程的意义对组织对顾客/合作伙伴对雇员流程开发的黄金准则流程的难点之一在于设计设

5、计流程基于一个假设优质流程的三个标志——简单化（Simplification）——专业化（Specialization）——标准化（Standardization）简单化:人人会做执行的本质：简单表格程序简单是复杂之后的简单能够把简单的事情坚持做到位就是不简单清除非增值活动消除过量的产出消除等待时间消除不必要的作业消除缺陷、返工、故障消除重复的活动消除不必要的检验、审批、协调简单才能受众简单是人性的直接追求,最方便大众去执行的首要前提就是:化繁为简,以简驭繁!成功的法则极为简单，但简单并不代表容易。当人们说：这件事很复杂时…

6、…为自己不执行寻找托辞帮助我们避开最让人害怕的事情，逃避责任投入更多的资金、时间和人力等资源是合理的复杂化可以提高我们的权威性使我们的工作看上去很重要复杂化可以培育我们的官僚气质……复杂：使愚蠢合理化专业化:细节体现成功的运营系统DisciplineDoDetail原则：即是公司运营的基本法律依据，对所有人具有约束力，比如麦当劳的QSC细节：执行就是细节，好的规范必须落实到具体的细微的运营环节当中，这样规范才能够被执行、被考核和被顾客感知执行：必须有一套系统保证原则和细节得到落实和执行，才会有效果原则是灯塔Ｑ　　（品质）Ｓ　

7、　（服务）Ｃ　　（清洁）Ｖ　　（价值）只出售完美的产品与供应商建立战略伙伴关系，从不“客大欺店”原材料选择绝对精良，如薯条牛肉鱼柳严格的验货流程.质量不符，对供应商SayNo合理储存:冷冻库（帘）（－１０）冷藏库（０－４）货物间隔１英寸（保质期对外）出货原则：ＦＩＦＯ机械代替厨师，如酱枪炸炉过时废弃制度.暑条／苹果派／汉堡包应产率:可乐(１：４)最后一道关：品管标准化:用数字说话做到什么程度——standard需要多长时间——howlong需要什么资源——cost流程设计：标准化宿短工程设计周期批准时间降到最低库存准确性正确

8、及完整的订单易读的帐本客户响应时间客户投诉率产品运输周期最小化缩减过程中的库存准备时间最短缩短装配时间涂刷质量／次数减少返工合格率输血不如造血！输血救人一次，造血救人一生不要仅仅关注能人，而要从整个执行系统来看问题不要责怪员工不行，先检查自己的流程行不行企业家应为流程埋单！步骤１增强紧迫感