医院平衡计分卡的应用.ppt

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1、1Scorecard是一种「成绩单」的概念，将平时的表现以量化的方式结算成绩的表单称之；也有人称为回报卡(ReportCard)。2因为如果医院只说不做，或是医院说做不能合一，则无法达到运营要求。在基于：「将战略转换成具体行动」的要求下，管理专家才提出了BSC的概念。34愿景BSC目标管理绩效管理从愿景到绩效管理战略一以贯之平衡外部衡量指标和内部衡量指标平衡过去成果指标和未来绩效驱动指标平衡客观成就指标与主观成就指标平衡短期指标与长期指标51.从达成共识来厘清战略2.在不同科室间沟通全院战略3.将

2、科室及个人目标与年度预算相链接4.将战略及长期目标与年度预算链接5.辨别并连结各种战略计划6.执行定期性、系统性的战略性绩效评估7.从回馈与学习并修正战略6财务维度顾客维度学习与成长维度内部流程维度愿景与战略医院愿景财务维度顾客维度内部维度学习与成长维度愿景战略KPI未来陈述战略地图战略衡量医院方向战略管理绩效管理11BSC的发展（一）战略管理模式外部环境总体环境任务环境内部环境结构文化资源任务目标战略政策组织计划预算规范标准各种绩效侦察环境形成战略执行战略评估与控制回馈12（二）平衡计分卡出现后

3、在战略管理中扮演的角色愿景战略战略目标平衡计分卡绩效量度战略执行成果与评估回馈与校正平衡计分卡是战略管理执行与绩效评估的工具形成转换平衡计分卡将战略转化成作业面之框架愿景&战略“如何向利害关系人呈现我们在财务方面的成绩?""我们要如何对顾客表现，以实现我们的愿景?""我们如何保有改变与持续改善的能力，以实现我们的愿景？""我们需加强那些业务流程，以满足利害关系人与顾客的需求?"顾客维度目标衡量项目目标值行动計畫透过四个维度：财务、顾客(主要是病人)、医院内部流程、学习与成长，共同考核一个医院的绩效

4、。可避免牺牲某些维度的绩效，以达到某一特定维度的绩效。依照医院的特性不同，可以增删维度，或调整维度的顺序1415(一)衡量战略的财务主题BSC四个维度战略主题的展开与衡量-116(二)顾客维度当医院确认目标顾客及市场区隔之后，平衡计分卡提供了两个量度供医院使用。1.概况性量度（核心量度）市场占有率病人获利率初診病人率病人忠誠度病人满意度BSC四个维度战略主题的展开与衡量-2172.代表病人(顾客)成果的绩效驱动因素（衡量顾客价值的主张）价值服务的属性形象人际关系功能时间价格质量=++BSC四个维度

5、战略主题的展开与衡量-218(三)医院内部流程维度平衡计分卡依医院内部流程的价值链，来展开此维度的战略主题。通则性价值链模式认识病人需求辨别病人设计服务型塑服务提供服务服务病人满足病人需求创新流程科室流程售后服务流程医院流程：设计服务、开发服务科室流程：提供服务、营销服務、售后服务BSC四个维度战略主题的展开与衡量-319(四)学习与成长的衡量架构BSC四个维度战略主题的展开与衡量-420财务维度病人维度开创公关优势病人关系内部流程学习成长收入成长战略性科技科研产出战略性管理增加病人价值建立作业优

6、势成为良好组织公民作业优势服务优势生产力提升21BSC～量度与战略的连结能够把战略融入衡量系统的医院，自然能够架轻就熟的执行战略，因为它们能够正确的传达目标。下列三个原则可使医院的平衡计份卡与它的战略连成一体：1.因果关系战略是一套关因与果的假设。2.绩效驱动因素核心量度：落后指标驱动因子：领先指标3.与财务连结保留对成果的强列要求，尤其是资本运用报酬或附加经济价值之类的财务目标。战略成果量度（落后指标，laggingindicators）绩效驱动因素（领先指标,leadingindicators

7、）?22先看到领先指标，才会运用落后指标描述战略—平衡计分卡战略图增进利害关系人价值营收成长战略生产力战略建立特殊价值增加病人价值改善成本结构增进资产利用率新收入来源病人获利率单位成本资产利用率员工价值资本投资报酬率病人亲近服務领导病人爭取病人维持顾客满意建立特许权价值(创新流程)增加病人价值(病人管理流程)达到运营上卓越(作业流程)成为优良医院公民(管制与环保流程)受激励及培训的劳动力战略性管理战略性科技科研产出财务维度病人维度内部流程维度学习与成长维度药品人员药品破损药品变质药师工程师电脑信息

8、系统摆药机药品硬度不够均一度不够药品弹跳系数高过筛不仔细软胶囊膨胀系数过大储存设施不适宜人员流动大加错药熟练度不高在岗率不高药品串包后台数据冗余反应迟缓信息错报内部温度高人员培训不足环境杂乱未按规范流程使用摆药机摆药机使用指导不足药盒磨损高通道粉尘多字典维护不及时接口设计有漏洞死机、卡顿微生物指标超限解析自动摆药差错鱼骨图分析表示圈员圈出要因造成自动摆药差错发生的原因通道有异物药品摆放杂乱药品储存不规范药品弹跳系数高湿度偏高无专用除湿设备注：圈员采用评分法评分，根据80/20法则选