兰亭集势创新供应链管理模式.doc

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1、兰亭集势创新供应链管理模式　　成立于2007年的兰亭集势作为一家外贸销售网站虽然不被国内消费者熟知，但就是这样“闷头快跑”让它快速成为中国跨境电子商务平台的领头羊。上线之初兰亭集势利用各种中国制造的“山寨”电子产品和廉价婚纱礼服，敲开了海外电子商务市场的一角，然后又扩展到毛利更高的品类，例如服装定制、电子产品配件、家居园艺等，它用5年时间实现跨越式发展并成功上市，引发了无数关注。尽管上市一年来在股市上表现不佳，但并不妨碍其创新的商业模式以及独特的供应链管理给业界带来的启示。　　缩短供应链，控制成本优势　　跨国零售管理的关键在于供应链管理，相比亚马逊、当当网与供应链之间简单的渠道型关系，

2、兰亭集势几乎对传统供应链进行了重新整合和改写。它之所以能以如此低廉的定价水平取得高毛利，核心在于它极大地缩短了外贸B2C的供应链，从而具备相当强的成本优势。一般外贸电商主要包括6个环节：A是工厂；B是出口商；C是外国的进口商；D是外国的批发商；E是外国的零售商；F是外国的消费者。最早的阿里巴巴完成了从B到C的环节，敦煌网完成了从A到D的环节，而兰亭集势则力求实现从A到F的所有环节，它70%的商品都是直接从工厂进货，并绕过利润最大的外国进口商和批发商环节，这样的结果意味着丰厚的利润尽收囊中。另外，兰亭集势还直接将这些本来就价格低廉的中国制造品以海外市场的定价标准进行定价，将人民币的进货价

3、直接换成“美元”单位，但仍旧比当地的价格要便宜得多，具有绝对优势。以婚纱为例，据统计，2011年，美国地区平均每件婚纱的价格要1166美元，而同期兰亭集势婚纱的平均价格仅为209美元。这种价格低廉优势是驱动海外用户在兰亭集势消费的主要因素。　　打进供应端内部，创新供应模式　　货源供给是保证运营的头等大事。以兰亭集势的定制商品来说，主要是婚纱礼服类，货源采购地主要集中在苏州的虎丘，但这里大多是分散的小作坊生产模式，生产和管理水平无法保证，要达到外贸标准，规范他们的产品质量和提高生产效率非常关键。为此，兰亭集势专门组建了一支专家团队，直接打入供应商生产线，负责指导供应商改进生产效率和提高产

4、品质量，帮助这些工厂制定长期可持续发展战略、做成本核算、改进管理及生产流程，将这些在线下为国外厂商服务的传统工厂，变成适应电子商务需求的工厂，使他们能够在尽可能短的时间，达到个性商品订制以及标准品批量生产的标准。为了保证可持续的生产供应能力，兰亭集势通常会与供应商签订为期一年的供应协议，内容包括产品种类、单价、数量、发货时间等。而对于服装类的定制商品，兰亭集势通常在接到订单后，每日向供应商更新订单，供应商按需定做。由于已经和专家团队达成了流程化的生产协调能力，供应商通常能够在接到订单10到14天内完成生产，并将货品送至兰亭集势的仓库。　　无库存风险“提前备货”　　从2011年第四季度开

5、始，兰亭集势开始要求部分供应商提前备货，备货需存放至兰亭的仓库，而且这部分备货不计入兰亭集势的库存，只有当用户下单后，这部分资产的所有权才转至兰亭集势，计入兰亭集势的营收和成本。　　不仅如此，兰亭集势还根据商品受欢迎程度，要求供应商加大特定商品的备货，如果销量不佳则随时要求供应商将库存商品拿走，避免库存风险。整个备货过程中，兰亭集势只负责提供仓库空间以及支付供应商将剩余库存运走时的物流开支。“提前备货”的比例上升后，兰亭集势向供应商支付的购买金额占销售成本的比重逐渐下降，支付给第一大供货商的采购金额占销售成本的比重也明显下降。　　借助外力保持“三流”畅通　　但凡做电子商务，无外乎三个流

6、：信息流、资金流和物流。众所周知，阿里巴巴是跨国电子商务老大，它最早解决了信息流的问题。后来者敦煌网在此基础上延伸了一步，解决了资金流，随后，阿里巴巴才通过支付宝将资金流这一环补上。但兰亭集势一出生就通吃“三流”。资金流可以凭借PayPal（全球最大网上支付工具）轻松搞定；物流通过第三方物流UPS、DHL以及FedEx等来完成，通过自己开发的系统，创新组合，不同的商品可以通过不同的物流形式送达外国消费者手中，优化且快捷。在信息流环节，如何把营销信息直接呈现在万里之外、语言不同的外国消费者面前，兰亭集势借助的是谷歌等搜索引擎优化以及关键词竞价排名，并结合社会化网络社区营销，通过Faceb

7、ook、Twitter等社会化网络社区将产品信息发布出去。而这种“润物细无声”的广告形式，互动更多、效果更佳且成本更低。