标杆企业项目运营分享ppt课件.ppt

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1、标杆地产企业项目运营管理分享明源软件缺乏项目主项计划，计划执行效率低、变化快经常在为项目的交付而抢工期成本管理是总经理和成本管理部的事无法对项目团队进行量化的绩效考核跨项目、跨专业协调较困难，缺乏有效组织保障会议多、会议时间长、会议效率不高为什么做十年的房产开发和刚涉足做房产的公司没太大区别房地产行业项目运营现状xx组织架构集团总部地区公司全国布局，三级管控运筹帷幄（集团、公司、项目）PMO：ProjectManagementOffice项目管理办公室PMO定位：地区公司项目运营决策机构PMO架构：PMO最高负责人(地区公司总经理)+地区公司运营专员+业务职能负责人PMO运作形

2、式：PMO会议集团、地区公司、项目的职能定位集团地区运营中心PMO制度制定知识管理和资源共享集团关键节点管控一级进度计划管控阶段性成果管控项目预案的审核与控制项目进度计划的审核与控制项目目标成本的审核与控制项目质量与阶段性成果的审核与控制项目投资收益监控与应对项目项目团队负责项目计划的执行和反馈负责上下游及平级的工作评价。万科某副总裁评价：万科把所有想管的事情没有管好，xx是把集团该管好的事情管好了！xx项目进度计划管理体系——项目进度计划的分级编号分级/计划类别相关阐述1集团关键节点计划集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有14个关键节点其中5个关键节点属集团决策层特别关注

3、的节点，须集团总经理审批生效2项目主计划地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义指导性模板(别墅、花园洋房、高层、商业)允许各项目在指导性模板基础上增加工作项（或工作包），不允许减少工作项（或工作包）3项目专项计划专项计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案4项目楼栋计划二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不定义统一模板项目计划：新项目取得土地中标通知书后7-14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成集团关键点计划及项目一、二级计划，形成“项目计划”。xx项目进度计划管理体编制人：负责组织计划的编制；执行责

4、任人：执行计划并对计划负责；回顾人：定期回顾计划的执行情况；复核人：检查或抽查计划执行情况，复核回顾人的上报信息；调整申请人：在计划实施过程中，在影响到集团关键节点的情况下按流程提出调整申请；审核人：对计划的编制及调整进行审核；批准人：批准计划的执行和调整。计划类别编制人执行责任人顾人复核人调整申请人审核人批准人集团关键节点项目负责人区域总经理地区公司计划运营专员集团计划运营专员地区总经理（针对定义的7个关键节点）集团财务部集团计划运营专员集团运营负责人集团总经理项目一级计划项目负责人部门职能负责人项目负责人部门职能负责人地区公司计划运营专员项目负责人（影响集团关键节点）地区公

5、司计划运营专员PMO会议地区总经理项目二级计划部门职能负责人部门职能负责人项目职能负责人项目负责人部门职能负责人（影响集团关键节点）地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目三级计划个人或小组个人或小组项目职能负责人部门职能负责人——部门职能负责人项目职能负责人——项目进度计划主要责任人(责任角色)及职责分级计划管理体系xx地产关键节点14个关键节点：取得国土使用权证交地、完成方案设计完成初步设计完成施工图设计取得施工许可证项目开工售楼处、样板区开放取得预售许可证开盘景观施工进场竣工备案交房交房完成率95％管控规则：不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需

6、将结果抄送集团运营中心影响上述14个节点中红色的5个节点，地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注;剩余9个关键点的变化由集团运营中心审批集团只考核项目关键节点的按时达成率。碧桂园集团关键节点获取《建设用地规划许可证》获取《国有土地使用证》获取《建设工程规划许可证》取得立项核准获取《建筑工程施工许可证》发布开工令主体结构达到预售条件办理《预售许可证》开盘获取《竣工验收备案表》业主收楼分级计划管理体系计划模版的价值与作用计划模版终结“个人英雄”时代支持集团扩张引用工作流程与指引不同产品的计划版本库快速复制经典分级计划管理体系工程专项计划（分区/标段计划、不到楼栋）设

7、计专项计划分级计划管理体系编制与调整执行楼栋现场的施工计划，独立于项目计划楼栋施工计划分析展示引用“施工计划模板”调整审批汇报工作进展情况评价完成情况达成率分析……楼栋形象进度展示“涂灰法”量化的达成比率项目运营管理体系项目运营管理体系运营决策——运营会议体系运营会议体系运营决策——非运营会议体系非运营会议体系项目运营管理体系知识分类项目维度：集团、公司、项目、开发阶段专业维度：专业部门知识沉淀在业务执行的过程中产生与沉淀知识共享通过系统全文搜索，共享企业成果文档知识应用与创新管理的快速复制