标杆地产企业项目运营管理培训教材.ppt

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1、标杆地产企业项目运营管理分享明源地产研究院潘定国为什么“龙湖是最强的”？龙湖的业主以“龙民”为自豪；首家发行14个亿公司债券的非上市民营房地产公司；10月获得农行180亿贷款授信，负债率仅在30％左右；重庆市副市长号召重庆市所有行业向龙湖学习管理；万科请我们分享龙湖的运营管理；碧桂园总裁两次亲自带队参观龙湖；中海副总裁表示五年内信息化做不到龙湖的水平；金地副总裁带队考察学习龙湖信息化建设；2007年地产百亿俱乐部非上市企业之一；明源地产研究院对国内37家标杆地产企业的研究认为，龙湖的项目运营、成本管理和客户关系管理等综合管理能力最强的地产企业之一；提纲标杆企业介绍标杆企业项目运

2、营管理体系分享标杆企业信息化管理成果介绍交流&答疑提纲标杆企业介绍标杆企业项目运营管理体系分享标杆企业信息化管理成果介绍交流&答疑万科眼里的龙湖提纲标杆企业介绍标杆企业项目运营管理体系分享标杆企业信息化管理成果介绍交流&答疑缺乏项目主项计划，计划效率低、变化快经常在为项目的交付而抢工期成本管理是总经理和成本管理部的事无法对项目负责人进行量化的绩效考核跨项目、跨专业协调较困难，缺乏有效组织保障会议多、会议时间长、会议效率不高为什么做六、七年的房产好像和做三四年的房产公司没太大区别房地产行业项目运营现状运营管理体系是龙湖的竞争优势数据来源:龙湖内部会议龙湖组织架构集团总部地区公司固

3、本培元：“工程经理制”夯实本地发展基础龙湖早期在本地发展的组织架构房地产公司开发管理部设计管理部成本控制部总经办财务部A项目工程部B项目工程部C项目工程部土建组安装组园建组后勤组人力资源部营销部招投标管理部工程经理异地扩张，“项目经理制”占据一方分封藩王龙湖早期在跨区域发展的组织架构项目经理工程经理成本经理营销经理设计经理全国布局，三级管控运筹帷幄（集团、公司、项目）PMO：ProjectManagementOffice项目管理办公室PMO定位：地区公司项目运营决策机构PMO架构：PMO最高负责人(地区公司总经理)+地区公司运营专员+业务职能负责人PMO运作形式：PMO会议集团

4、、地区公司、项目的职能定位集团地区运营中心PMO制度制定知识管理和资源共享集团关键节点管控一级进度计划管控阶段性成果管控项目预案的审核与控制项目进度计划的审核与控制项目目标成本的审核与控制项目质量与阶段性成果的审核与控制项目投资收益监控与应对项目项目团队负责项目计划的执行和反馈负责上下游及平级的工作评价。万科某副总裁评价：万科把所有想管的事情没有管好，龙湖是把集团该管好的事情管好了！项目运营管理体系目的：保障和提高项目运营效率目的：保障和提高项目运营效果、运营质量目的：保障和提高项目运营的决策效率、决策质量；规避控制决策风险目的：知识积累、知识共享在项目运营中知累知识在项目运营

5、中应用知识目的：保障项目投资收益合约规划的动态成本管控建立公司供应商库项目运营管理体系精细化＝项目计划越细越好计划？计划过细的弊端：难以进行合理分权违背抓重点的（聚焦）的原则关联复杂、效率下降、难以管控（推卸责任的借口）无法实现重要时间节点推延对资金流的影响分级计划管理体系龙湖集团关键节点14个关键节点：取得国土使用权证交地、完成方案设计完成初步设计完成施工图设计取得施工许可证项目开工售楼处、样板区开放取得预售许可证开盘景观施工进场竣工备案交房交房完成率95％管控规则：不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心影响上述14个节点中红色的5

6、个节点，地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注;剩余9个关键点的变化由集团运营中心审批集团只考核项目关键节点的按时达成率。碧桂园集团关键节点获取《建设用地规划许可证》获取《国有土地使用证》获取《建设工程规划许可证》取得立项核准获取《建筑工程施工许可证》发布开工令主体结构达到预售条件办理《预售许可证》开盘获取《竣工验收备案表》业主收楼龙湖项目进度计划管理体编制人：负责组织计划的编制；执行责任人：执行计划并对计划负责；回顾人：定期回顾计划的执行情况；复核人：检查或抽查计划执行情况，复核回顾人的上报信息；调整申请人：在计划实施过程中，在影响到集团关键节点的情况下按流程

7、提出调整申请；审核人：对计划的编制及调整进行审核；批准人：批准计划的执行和调整。计划类别编制人执行责任人回顾人复核人调整申请人审核人批准人集团关键节点项目负责人区域总经理地区公司计划运营专员集团计划运营专员地区总经理（针对定义的7个关键节点）集团财务部集团计划运营专员集团运营负责人集团总经理项目一级计划项目负责人部门职能负责人项目负责人部门职能负责人地区公司计划运营专员项目负责人（影响集团关键节点）地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目二级计划部门职能负责人部门职能负责人项目职能负责人