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时间:2020-09-27
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1、项目成本管理和项目质量管理项目管理培训之四项目成本管理资源计划编制(PMBOK7.1)资源计划编制就是确定完成项目任务需要物质资源的种类(人、设备、材料),以及每种资源需要量。输出:资源需求表(更新的WBS清单)成本估算(PMBOK7.2)成本估算就是编制一个为完成项目各项任务所必需资源成本的近似估算。应区别于报价。应输入:工作分解结构、资源需求表、资源单价、任务工期估算、历史信息、会计帐目表。工具和技术:类比估算法、参数模型法、自下而上估算法、计算机工具、卖方出价分析。输出:成本估算清单、成本估算依据、成本管理计划。成本估算清单:WBS#工作包资源名称工期资源单价
2、金额元依据7工装、模治具规划3220507.1检具设计及认可设计工程师1人8工作日150元/人*工作日1200薪酬标准7.2检具制造及认可外包机加工1套22工作日8000元/套8000类比估算7.3亮条滚轮设计及认可设计工程师1人29工作日150元/人*工作日4350薪酬标准7.4亮条滚轮制造及认可外包机加工1套30工作日95000元/套95000类比估算7.5亮条冲模设计及认可设计工程师1人10工作日150元/人*工作日1500薪酬标准7.6亮条冲模制造及认可外包机加工1套11工作日12000元/套12000类比估算7.7注塑模具设计制造及认可外包(日方)2000
3、00元200000卖方出价分析成本预算(PMBOK7.3)根据成本估算和进度计划、风险管理计划可输出成本基准计划。这是一种按时间分段的预算,一般以S曲线图形表示,可以用来测量和监控项目的成本绩效。成本控制(PMBOK7.4)成本控制包括:监视成本执行以寻找出与计划的偏差。确保所有有关变更都准确地记录在成本基准计划中。防止不正确、不适宜、未核准地变更纳入成本基准计划中。将核准的变更通知有关项目干系人。挣值管理计划值(planningvalue)----计划工作预算成本PV。挣值(earnedvalue)----已完成工作的预算成本EV。实际成本(actualcost)
4、----已完成工作的实际成本AC。成本偏差(costvariance)----完成预算工作价值与实际成本的偏差CV。进度偏差(schedulevariance)----完成预算工作量与实际工作量的偏差SV。CV=EV-ACSV=EV-PV成本实绩指数(costperformanceindex)—每一元钱成本产生的价值CPI。进度实绩指数(scheduleperformanceindex)—每一元钱成本产生的工作量SPI。CPI=EV/ACSPI=EV/PV完工预算(budgetatcompletion)---全部工作的预算是多少BAC。完工估算(estimateat
5、completion)---全部工作的成本将是多少EAC。EAC=BAC/CPIEAC=AC+BAC-EVEAC=AC+(BAC-EV)/CPIEAC=AC+ETC注意:当有CPI时一定要用CPI计算,CPI在进度执行到20%时最准确完工尚需估算(estimatetocompletion)---从现在起到全部工作完成还需成本是多少ETC。ETC=EAC-AC完工偏差(varianceatcompletion)---在当前预计完工时的成本偏差是多少VAC。VAC=BAC-EAC完工预期效率---若按预期完成项目,从现在起每一元钱要产生的价值TCPI。TCPI=(BAC
6、-EV)/(BAC-AC)进度执行指数---当前的进度完成程度PS。成本消耗指数---当前的成本消耗指数PC。PS=EV/BACPC=AC/BAC挣值计算举例(某专用设备制造项目)WBS#计划完工日期预算费用元按计划应完工的比例%实际完工比例实际花费1.010月/2240000100100500002.111月/1060000100100800002.211月/29100000100801200002.33月/313000003.05月/312600004.07月/312000005.08月/31200006.09月/3020000总计1000000该项目由一名资深
7、的机械工程师任项目经理,且有一个很好的项目团队,大家都愿意加班加点工作,但到现在为止,情况如上表。WBS#计划完工日期预算费用元按计划应完工的比例%实际完工比例实际花费元AC挣值EV1.010月/22400001001005000042.111月/10600001001008000062.211月/291000001008012000082.33月/313000003.05月/312600004.07月/312000005.08月/31200006.09月/3020000总计1000000挣值计算结果假设这一项目是某研发中心的一个大型平台项目,且项目成功后你将获
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