联想集团3E薪资体系设计.ppt

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1、3E薪资设计StrategicCompensationDesign目录第一部分3E薪资设计第二部分岗位测评第三部分薪酬结构第四部分工薪调整2目录第一部分3E薪资设计第二部分岗位测评第三部分薪酬结构第四部分工薪调整3Equity公平性一般指价值的提供和获得回报之间的平衡研究表明公平和非公平对雇员会产生极为戏剧化的反应4Externalequity外部公平：与外部市场与相当职位的人进行薪金标准比较，某岗位薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平一致。Internalequity内部公平：雇主在公司内制定工资标准时依照内部每个岗位的相对价值（主要指岗位所创价值）。Individualequity个人公平：雇

2、主根据雇员个人的不同业绩表现来制定工资标准（一般指相同岗位的雇员）。3E原则5许多时候，外部公平与内部公平会产生冲突。很少有机构能够完全达到外部、内部和个体公平。在考虑薪金制定时，将外部公平、内部公平及个人公平分开是至关重要的。薪资体系设计的目标：根据具体情况，达到3E的平衡。63E薪资设计岗位分析岗位描述岗位测评岗位序列薪酬调查数据&竞争性分析支付理念&策略薪酬结构工薪调整7目录第一部分3E薪资设计第二部分岗位测评第三部分薪酬结构第四部分工薪调整8岗位测评JOBEVALUATION使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争

3、力。9岗位测评的四种方法岗位测评方法职位Vs职位排序因素比较法rankingFactorsComparison职位Vs标准分类法点值法Classificationfactor-point10点值法（FactorPoint）[因素计点法]:将各工作的各要素进行同一标准的量化比较。1、要素及权重2、要素等级和点值3、点值对应级别岗位测评方法（方法四）11点值法：岗位要素选择的标准能广泛地用于大多数岗位易于分辩及评估能清晰划定不同层次能被员工和管理层双方接受相互独立而不重叠一般不超过7个因素一般企业所有职位都采用相同因素12岗位要素举例产出（价值）对企业影响决策之影响投入（人）知识培训及工作经验职业

4、技能人际交往能力过程（职位）管理复杂度工作活动影响人际关系内部外部工作环境资源支配能力(人财物)独立决策能力工作压力，脑力要求13岗位评价的因素14因素一：职业技能15评估小组工作规则代表公司利益，而不是某个部门的利益。评估的是岗位而不是该岗位的任职者。岗位评估是基于对岗位的了解，所以应以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，需要与岗位任职者的直接主管联系。评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估）评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）16分数与岗位级别转换表岗位级别对应评估分数1110–1302131–15631

5、57-1864187–2235224-266岗位级别对应评估分数6267–3187319–3808381–4459456–54310544-65017GradingMatrix岗位序列矩阵18目录第一部分3E薪资设计第二部分岗位测评第三部分薪酬结构第四部分工薪调整19工资结构的概念a:最高值maximumworthlineb:最小值minimumworthlinea-b:范围宽度或深度rangespreadordepthc-d:重叠overlape,f,g中位值midpointse-f,f-g:中位值级差midpointsprogression薪酬(货币价值)相对岗位价值(例如:级别)eabd

6、cfg政策线或薪资线PolicyLineorPayLine20级差Mid-pointprogression级差＝低等级中位值高等级中位值－低等级中位值基准初级岗位占10%－15%中级岗位占20%－25%高级岗位占30%－40%--过低(小于10%)许多岗位在一条近似值的线上有必要经常重新评估过高(初级岗位大于25%)低的工种要求接近，过大会打破内部公平DC=（D-C）/C21(工资等级最大值－工资等级最小值)/工资等级最小值（A-B）/B等级宽度rangespreadsAB22等级宽度（Rangespread）:根据组织的变化而变化在与业绩有关的体系中薪资范围较宽根据岗位的等级变化而变化，如：

7、生产型/支持型企业：15％－25％管理型/专业型企业：25％－40％高级管理岗位：40％－60％等级宽度23等级重叠GradeOverlap重叠率=重叠宽度/该等级宽度重叠宽度等级宽度一般在30%左右不超过50%24工资结构平滑曲线级别越高越陡（高级别级差大）级别越高级别跨度越大级别间有重叠25SmoothedMidpoints,GradeWidthandOverlapChart均衡化后的中点，等