组织管理的体系设计原则.doc

组织管理的体系设计原则.doc

ID:58217029

大小:25.00 KB

页数:4页

时间:2020-04-27

组织管理的体系设计原则.doc_第1页
组织管理的体系设计原则.doc_第2页
组织管理的体系设计原则.doc_第3页
组织管理的体系设计原则.doc_第4页
资源描述:

《组织管理的体系设计原则.doc》由会员上传分享,免费在线阅读,更多相关内容在应用文档-天天文库

1、组织管理的体系设计原则组织管理的体系设计原则  管理者由于精力有限,有效组织管理幅度要受到一定限制。  一、组织管理幅度与管理层级适度原则  组织管理幅度(或称管理宽度、管理跨距、控制界限)指平均每位干部管理下属员工的数量配备。  管理层级指最高管理者到最基层员工之间设了几层机构。  组织管理幅度与管理层级是对应的关系,管理幅度越大,管理层级就越少;管理幅度越小,管理层级就越多。  管理者由于精力有限,有效管理幅度要受到一定限制。管理幅度过小,造成越级指挥、多头指挥、越权指挥;管理幅度越宽,对干部素质要求越高,虽可降低管理中间层次,但管

2、理幅度超过一定范围,势必导致管理人员负担过重,无法对下属人员施加必要的监督和有效的指导,从而影响工作效率。  1、最适当的管理幅度设计并无一定的法则,一般是3~15人。  (1)高阶层管理跨距约3~6人。  (2)中阶层管理跨距约5~9人。  (3)低阶层管理跨距约7~15人。  2、设定管理幅度要考虑的要素:  (1)人员素质:主管或部属能力强、学历高、经验丰富者,可以加大控制。  (2)沟通渠道:公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者,主管可加大控制。  (3)职务内容:工作性质单纯、标准化者,可加大控制层面。  (4)幕僚运

3、用:利用幕僚机构作为沟通协调者,可扩大控制层面。  (5)追踪控制:设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者,则可扩大控制层。  (6)组织文化:具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。  (7)所辖地域:地域近可多管,地域远则少管。  二、因人设岗与因事设岗辩证使用的原则  从管理学的角度讲,因事设岗是正确的,而因人设岗是不科学的。但是,事实上中国的很多企业都是在采用因人设岗的原则。  更具有讽刺意义的是,在中国这片土地上,一些咨询公司为客户按照“因事设岗”原则设计的组织结构遭到了失败。而一些公司灵活运用“因人设岗

4、”取得了成功。  那么如何辩证使用因人设岗与因事设岗原则呢?  1、对于高层岗位要采用因人设岗原则。因为高层管理人员,属于职业经理人阶层。可以说这个阶层在中国还没有真正地形成,属于稀缺资源,企业能够找到完全适合自己的人才是非常困难的。如果一个公司无法从人才市场上招聘到合适的管理者,咨询公司提供的科学规范的因事设岗方案就无法推行下去。  2、为了留住核心竞争力人才(一般是高级技术人才或高级专业人才),可以采用因人设岗原则。  3、一旦组织的高层人员老化,为了及时培养接班人可以采用因人设岗原则。  4、对于普通岗位来说,可选择的余地就大很多

5、了,采取因事设岗位、或因岗位而择人,问题不大。  总之,不要片面地强调因事设岗,尤其是高层管理岗位,片面地强调了因事设岗位会脱离大多数中国企业的实际情况,在设岗位的时候,尤其是高层管理岗位的时候,不但需要考虑企业的需求情况,还需要考虑人才市场的供给情况,这对于实力不强的中小公司更应如此。不要片面地理解理论,只有将理论与实际情况相结合,才能找到一条真正适合中国企业的发展之路。  三、执行和监督分设原则  监督要公正、客观,必须不直接参与执行,对执行的结果不承担责任。执行与监督合二为一,等同于自我监督,监督的功能消失。  具体表现在,董事会

6、与监视会分离;稽核督察部门与经营部门分离;财务部门与审计部门分离;品管部门与生产部门分离等。  中国特色的辩证应用:可以将老板的亲戚适当安排到检查监督部门,而尽量少安排到执行部门。因为这些人虽然不会做事,找喳的功夫却可以。但一定要跟这些人强调检查监督部门没有指挥权。

当前文档最多预览五页,下载文档查看全文

此文档下载收益归作者所有

当前文档最多预览五页,下载文档查看全文
温馨提示:
1. 部分包含数学公式或PPT动画的文件,查看预览时可能会显示错乱或异常,文件下载后无此问题,请放心下载。
2. 本文档由用户上传,版权归属用户,天天文库负责整理代发布。如果您对本文档版权有争议请及时联系客服。
3. 下载前请仔细阅读文档内容,确认文档内容符合您的需求后进行下载,若出现内容与标题不符可向本站投诉处理。
4. 下载文档时可能由于网络波动等原因无法下载或下载错误,付费完成后未能成功下载的用户请联系客服处理。