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时间:2020-04-27
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1、组织管理的体系设计原则组织管理的体系设计原则 管理者由于精力有限,有效组织管理幅度要受到一定限制。 一、组织管理幅度与管理层级适度原则 组织管理幅度(或称管理宽度、管理跨距、控制界限)指平均每位干部管理下属员工的数量配备。 管理层级指最高管理者到最基层员工之间设了几层机构。 组织管理幅度与管理层级是对应的关系,管理幅度越大,管理层级就越少;管理幅度越小,管理层级就越多。 管理者由于精力有限,有效管理幅度要受到一定限制。管理幅度过小,造成越级指挥、多头指挥、越权指挥;管理幅度越宽,对干部素质要求越高,虽可降低管理中间层次,但管
2、理幅度超过一定范围,势必导致管理人员负担过重,无法对下属人员施加必要的监督和有效的指导,从而影响工作效率。 1、最适当的管理幅度设计并无一定的法则,一般是3~15人。 (1)高阶层管理跨距约3~6人。 (2)中阶层管理跨距约5~9人。 (3)低阶层管理跨距约7~15人。 2、设定管理幅度要考虑的要素: (1)人员素质:主管或部属能力强、学历高、经验丰富者,可以加大控制。 (2)沟通渠道:公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者,主管可加大控制。 (3)职务内容:工作性质单纯、标准化者,可加大控制层面。 (4)幕僚运
3、用:利用幕僚机构作为沟通协调者,可扩大控制层面。 (5)追踪控制:设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者,则可扩大控制层。 (6)组织文化:具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。 (7)所辖地域:地域近可多管,地域远则少管。 二、因人设岗与因事设岗辩证使用的原则 从管理学的角度讲,因事设岗是正确的,而因人设岗是不科学的。但是,事实上中国的很多企业都是在采用因人设岗的原则。 更具有讽刺意义的是,在中国这片土地上,一些咨询公司为客户按照“因事设岗”原则设计的组织结构遭到了失败。而一些公司灵活运用“因人设岗
4、”取得了成功。 那么如何辩证使用因人设岗与因事设岗原则呢? 1、对于高层岗位要采用因人设岗原则。因为高层管理人员,属于职业经理人阶层。可以说这个阶层在中国还没有真正地形成,属于稀缺资源,企业能够找到完全适合自己的人才是非常困难的。如果一个公司无法从人才市场上招聘到合适的管理者,咨询公司提供的科学规范的因事设岗方案就无法推行下去。 2、为了留住核心竞争力人才(一般是高级技术人才或高级专业人才),可以采用因人设岗原则。 3、一旦组织的高层人员老化,为了及时培养接班人可以采用因人设岗原则。 4、对于普通岗位来说,可选择的余地就大很多
5、了,采取因事设岗位、或因岗位而择人,问题不大。 总之,不要片面地强调因事设岗,尤其是高层管理岗位,片面地强调了因事设岗位会脱离大多数中国企业的实际情况,在设岗位的时候,尤其是高层管理岗位的时候,不但需要考虑企业的需求情况,还需要考虑人才市场的供给情况,这对于实力不强的中小公司更应如此。不要片面地理解理论,只有将理论与实际情况相结合,才能找到一条真正适合中国企业的发展之路。 三、执行和监督分设原则 监督要公正、客观,必须不直接参与执行,对执行的结果不承担责任。执行与监督合二为一,等同于自我监督,监督的功能消失。 具体表现在,董事会
6、与监视会分离;稽核督察部门与经营部门分离;财务部门与审计部门分离;品管部门与生产部门分离等。 中国特色的辩证应用:可以将老板的亲戚适当安排到检查监督部门,而尽量少安排到执行部门。因为这些人虽然不会做事,找喳的功夫却可以。但一定要跟这些人强调检查监督部门没有指挥权。
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