冶金成套设备离散制造项目精益管理.doc

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1、冶金成套设备离散制造项目精益管理           常州宝菱重工机械有限公司简称“宝菱重工”，是宝钢集团、三菱日立、三菱商事三方组建的合资企业。主要产品包括冶炼、连铸、热轧、冷轧、酸洗、热镀锌等冶金核心成套设备。冶金成套装备制造属于典型的离散型制造业，完全的按订单生产，制造模式为单件生产，产品结构和制造工艺复杂，制造周期长，管理环节多，需要充分协调和调动企业内外各类资源。在制造过程中，总包方、设计方持续全过程的设计变更、合同变更，使项目增加了不确定因素。随着钢铁工业的发展，冶金设备制造业也不断壮大，竞争日趋激烈。想在竞争中赢得先机，就必须提高管理能力，向管理要效益。通过完善组织体系和管理

2、技术，满足冶金成套装备制造项目的成本、进度、技术、质量等各环境的管理和控制，实现公司内外制造资源之间的协同，保证项目的成本、质量和交货期的可控。　　项目精益管理主要是形成业务流程、管理制度和计算机软件系统三位一体的管理体系，通过业务流程梳理和管理制度完善，明确各环节、各业务角色的业务范围和权利职责，实现“项目一体化管理、制造资源一体化管理”，建立以时间为基准的项目进度计划管理和成本管理，设计了加工机台工时单价动态计算工具，实现零部件加工预算和成本的精确计算。通过与业务流程高度一致的计算机软件系统对其进行约束和控制，实现项目管理过程和细节可视化、实时化和数字化。　　1以“项目一体化管理、制造

3、资源一体化管理”进行离散制造项目组织　　在业务流程上推行了项目一体化、资源一体化管理。并按照精简、高效的原则建立了以事业部制的项目管理机制；建立以事业管理部为主体的制造资源集中管理；由事业部对项目的预算、技术质量、交货期负责，事业管理部根据事业部的项目需求，在充分协调内外制造资源的基础上，编制和发行详细制造计划，控制和管理各制造单元，实现多项目、多部门的协调和调配，较好地发挥项目制造管理的协同效应（见图1）。 　　1.1项目一体化管理　　在冶金成套成台核心装备中，连铸设备、轧制设备的产品结构和制造工艺由较大的差异，其制造展开的组织方式也不同。为此，集中公司有限的项目技术和项目管理的资源，设

4、置连铸事业部和轧机事业部。　　分析生产组织特别是项目管理的薄弱环节，主要表现在项目多头管理，信息传递渠道不畅，因此围绕客户需求为中心，把项目管理一体化推进工作作为最重要的改进措施。　　首先对各项目明确管理主体及项目经理，同时对重点项目实施团队式项目管理，明确事业部为项目管理的总负责部门，对项目的管理从前期营销到售后服务全过程参与，代表客户在公司内监督、管理项目质量、进度，代表公司在制造版块考核项目的销售完成，以项目运作为主线，推动项目从外部客户到公司内部各道环节再到客户现场的闭环运行。　　在事业部下，设置技术课和生管课。技术课负责项目的技术质量，生管课负责项目的日程进度计划、跟踪和制造资源

5、的需求编制。事业部在接到项目任务后，按照项目的重要程度，任命项目组和项目经理。　　项目组在项目的前期跟踪阶段就开始参与，在项目的报价阶段，提供类似项目的历史数据，提供报价和谈判依据，负责项目的技术规格的确认，编制技术协议。　　项目承接后，项目组负责接收项目制造预算，负责图纸的转化设计、技术质量策划、大中日程的编制、制造资源的需求分析、负责设计变更和技术变更管理、与设计方的沟通和协调，负责项目的解体方案的编制，并指导装配分厂解体，负责成品发运确认。向事业管理部提出项目制造资源的需求，与事业管理部共同做好生产大纲、制造区分和材料区分，形成项目制造物料表和项目采购计划和加工计划。根据项目的预算、

6、进度、技术规格、技术质量和涂包装要领编制采购件的《采购要求书》，指导和协同资材采购部进行采购。根据制造要领指导和审核加工部门的工艺编制，对加工中出现的问题进行技术支撑。　　项目完成后，负责项目精算数据的整理，配合财务和预算部门做好项目决算和项目总结。　　项目经理主导下的项目组主要工作有五点。　　·强化项目管理中生产、成本预算、技术、质量一体化管理，加强纵向横向的协调。　　·提高项目的响应速度，做好项目实施过程中的客户沟通、技术前期策划和后续落实工作。　　·建立项目定期例会及与S/V的沟通协调会制度，提高前期策划深度、确保项目受控。　　·针对重点设备加工条件，根据零件装配先后顺序编制可控的日

7、程计划，定期对照计划检查，及时解决图纸、毛坯、机加工、配套件及装配的衔接问题，为项目的顺利展开提供有利条件。　　·根据任务特点，成立虚拟攻关团队。　　1.2制造资源一体化管理　　公司的机械加工、装配、热处理、外部协作资源、资材采购、涂包装等制造资源，由事业管理部统一管理和协调，形成制造资源的一体化管理。制造资源的一体化管理，解决了有限的制造资源的充分、合理、均衡使用。　　事业管理部根据连铸事业部和轧机事业部的日程计划和制