管理提升活动工作简报.docx

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1、中央企业开展管理提升活动工作简报第167期中央企业管理提升活动领导小组办公室　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2013年11月5日中央企业深化管理提升，实施精益管理有力夯实发展基础，持续改善经营业绩（二）　　【按】华润集团有限公司将精益管理作为管理提升活动的重点提升领域之一，从2012年开始在主营业务范围内启动实施精益管理工作。在启动实施之前，华润集团立足于现有6S管理体系，从打造业务精益和体系精益的角度出发，形成了推进精益管理的整体思路。在整体思路的引领下，着力开展精益规划设计、重点精益项目、精益人

2、才队伍建设、配套机制建设、基层企业“跬步行动”五方面重点工作，形成了覆盖全集团，纵向到底、横向到边的精益管理氛围。所属华润电力等一批试点单位从自身业务实际出发，运用精益管理理念和方法，积极推动重点精益项目改善，取得了理想的效果，在内部也起到了典型引路的示范作用。现将华润集团推进精益管理的做法刊出，供中央企业学习借鉴。 打造业务精益构建体系精益——华润集团双轮驱动深入推进精益管理　　华润集团有限公司（以下简称华润集团）为促进内涵式增长和实现战略落地，实现增长方式从要素投入向效率提升的转变，系统提升管理经营水平，于

3、2012年启动实施精益管理。在现有6S管理体系基础上，结合业务特点和优势，目前已经初步形成了推进实施精益管理的体制和机制。　　一、业务精益，体系支撑，构建精益管理蓝图　　华润集团基于对管理现状和运营水平的全面调研，确定了立足6S战略管理体系，不断提升业务精益与体系精益，全面加强组织能力，最终实现战略落地、管理能力提升和形成持续改善的精益文化的精益管理思路。　　一是“业务精益”，构建精益价值链，提升主营业务市场竞争能力。首先，从主营业务价值链关键环节入手，通过推动重点精益项目，提升效率，降低成本，增加收入，不断改

4、善关键运营指标。其次，将精益项目的单点改善逐步延伸至全价值链环节，通过寻找差异化优势、实施价值链重组或整合、促进内部产销运各环节协同，构建价值链系统优势。同时，坚持从客户出发，根据市场的变化和需求，进行价值链系统变革，不断提升价值链管理效率和管理质量。　　二是“体系精益”，建立配套保障机制，持续推动精益管理。通过多年的管理模式探索，华润集团已经基本建成一套适用于多元化企业集团的闭环式战略管理体系——6S管理体系。它由战略规划体系、商业计划体系、管理报告体系、战略评价体系、战略审计体系和经理人评价体系组成。华润集

5、团将推进精益管理的根基立于内部成形的6S管理体系，设计了与6S管理体系相匹配的精益管理规划、监测和评价机制，从而保障精益管理核心目标的实现。　　三是搭建配套保障机制，加速精益管理应用。华润集团同步建立了精益项目试点机制、精益人才培养与认证机制、精益宣传培训机制，组织开展基层企业“跬步行动”，为精益管理的深入推进营造了良好的文化氛围。　　二、聚焦五大重点工作，系统推进精益管理　　华润集团按照设计好的精益管理蓝图，聚焦开展五项重点工作，即以精益规划定方向，以精益项目为抓手，以人才团队为支撑，以机制建设为保障，以“跬

6、步行动”促文化，环环相扣，扎实推进精益管理。　　（一）定方向，系统开展精益规划。　　华润集团注重实施精益管理的长效性和持续性。一是推动所属利润中心制定中长期精益管理规划，根据自身实际，完成战略解码，关注对华润整体战略落地的支持程度。二是通过对标管理和价值链分析，诊断核心能力，确定精益重点项目并设定关键业务指标的优化目标。三是结合管理周期制定精益管理推进策略、步骤和方法，以及人才培养、宣传平台和评价激励机制等配套体系的建设方案。在此基础上，华润集团再进一步制定精益管理整体规划，并纳入6S管理体系中，保证精益管理工

7、作持续系统推进。　　（二）抓重点，开展精益项目试点。　　华润集团将推进重点精益项目作为深入开展精益管理工作的切入点。通过在精益业绩合同和精益规划的制定过程中对业务核心能力进行诊断，系统梳理并找到了管理短板和价值链上的瓶颈问题。经过多次研讨，华润集团层面最终确定了水泥营销渠道变革、万家供应链整合提升、银行贷款流程优化、风电三级运维体系建设等四个重点精益项目。同时，所属各级单位也开展了经营情况和管理能力诊断，通过与行业标杆全面对标，梳理确定了重点精益项目，主要聚焦在成本费用控制、生产运营优化、市场开发加强及客户服务

8、提升等四个关键环节。所属各利润中心借助精益管理、六西格玛等科学工具和方法深入推进，取得阶段性成果，各主营业务关键运营指标有所改善。　　（三）育人才，狠抓精益人才培养。　　华润集团于2013年全面启动了精益管理内部人才培养与认证机制建设，旨在通过培养一批精益专家，带动一批精益项目的开展，进而影响一批人参与精益管理工作。一方面，制定《华润精益管理人才培养与认证方案》，系统构建精益人才的分级