工作岗位分析实战指导.docx

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1、工作岗位分析实战指导摘选自徐渤老师三茅人力资源网专栏作家亚太人才资本研究会专家顾问 一、先来明白为什么要做岗位评价？目的是什么？为了解决什么问题？ 我一直和我带的下属团队说，做任何事情先想想“为什么要做”，否则都不知道目的，难道你是为了凸显你的专业？NO，再次强调，HRM/HRD不要以为在企业里凸显价值，没事给我搞点事儿出来，每年做一下岗位评价这个单独的事情，我要说大写的NO! 做岗位评价是为了做岗位相对价值的评估，张三所在的这个岗与李四所在的这个岗凭啥张三会比李四高3000元？再深一层说，做岗位评价是为了设计薪酬的时候更公平、公正、公开也更有体系化。当然还有绩效考核什么的也可以用

2、上，但最直接的还是因为薪酬。为了解决“分土豆的与杀鸡的谁更有价值”这样的一个问题！ 二、岗位评价前传 经常看我的文章的人都知道，我就喜欢说“前传、后传” 恩，我承认，我就是因为特别喜欢看美国大片，各种成套系的那种，前传后传统统看。 做事情也是如此，不做好铺垫你没办法更好的执行。岗位评价的前传主要是两点： 1、对现有薪酬及岗位情况的诊断 诊断方向： 显相：薪酬公平性、薪酬竞争性、薪酬结构合理性、薪酬满意度、薪酬与福利激励性 隐相：组织结构的合理性、岗位职责合理性 这个诊断的过程包括但不限于：从核心高管到基础员工代表的访谈，一般是由第三方完成，如果你是HRD或者HRM，建议用匿名的网络

3、调研，比如现在微信上的一些免费调研平台，这样可以获取真实数据与资料，否则是流于形式。  同时在做这项工作的时候，外部薪酬调查、内部薪酬调研都要开始同步进行。这对于我们在后面确定薪酬策略的时候是必须用上的。 2、岗位分析与岗位序列梳理 工作岗位分析，指对某项工作进行完整的描述或说明，以便为人力资源管理活动提供有关岗位方面的信息，而进行一系列岗位信息的收集、分析和综合的人力资源管理的基础性活动。听起来太拗口了，咱们直接简单点的说即(7W1H)： Who：谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求。 What：要完成的工作任务当中，哪

4、些是属于体力劳动的范畴、哪些又是属于脑力劳动的范畴。 Whom：为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部的客户，也可以是企业内部的员工，包括与从事该工作有直接关系的人：直接上级、下级、同事和客户等。 Why：为什么做，即工作对该岗位工作者的意义所在。 When：工作任务要求在什么时间完成。 Where：工作的地点、环境等。 Whatqualifications：从事这项工作的雇员应该具备的资质条件。 How：如何从事此项工作，即工作程序、规范以及为从事该工作所需要的权利。 说实话，做工作岗位分析是真的做薪酬的基础，不做这一步，你只是靠百度上当来的一个薪酬制度，我肯定是落地不下去的。

5、真的，不服来辩。 简单的来说， 工作岗位分析就是在解决 “分土豆岗按什么标准与流程做、做到什么结果达标、做多久、用什么姿势呀，和什么人搭档呀，在过程中承担什么责任呀、权利与义务呀、还有分土豆的岗需要什么样的人来做才可以呀等”这些问题。   岗位分析的方法 岗位分析的方法有很多种，此处重点介绍几种常用的岗位分析方法。 1）问卷调查法（是不是很熟悉的方法。。。） 此种方法不解释！这个再不懂，出门左转，88。就是把我刚上一条说的分土豆的岗的那些“要分析的点”设计成问卷。 2）访谈法 为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。访谈法分为个体访谈和群体访谈。 访谈对象包括

6、：该职位的任职者、对工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员 任职者的下属。。。总之，这个工作量极大！我们在实操过程中，一般是360度无死角式访谈，获得大量语音、文字等资料。之前我做一家企业的工作分析访谈，通过电话的，15个岗，我在电脑上记录了28页纸的信息。 使用这个方法做工作岗位分析时必须有个前提条件，企业岗位不太多，小集体现象不太严重、企业虚与委蛇的人不太多。 3）观察法 通过观察将分土豆的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。利用观察法进行岗位分析时，应根据岗位分析的目的利用现有的条件，确定观察

7、的内容、观察的时间、观察的位置、观察所需的记录单等，做到省时高效。至于什么是直接观察法什么是阶段观察法，我不用解释了吧？？对！就是字面的意思。 BUT，使用观察法一定要注意所观察的工作应具有代表性、观察人员在观察时尽量不要引起被观察者的注意（废话中的战斗机）、　应含有观察提纲、观察内容、观察时刻、观察位置等、观察时思考的问题应结构简单，并反映工作内容，避免机械记录。 这样观察法进行岗位分析的结果比较客观、准确，但需要岗位分析人员具备较高的素质。它适用于外部特征较明显的