员工管理从人岗匹配开始.doc

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1、有一个企业，它以岗位评估因素作为员工能力评估的标准，即采用岗位评估要素来评估员工能力，从而确定“人岗匹配度”。笔者认为，这样的做法犯下了“概念混淆”的错误，其不当之处在于，岗位评估的目的是分析岗位，即“事”，而能力评估的目的是分析“人”。拿分析“事”的工具来评估“人”，最终效果如何，不言自明。岗位评估是基于职位的责任以及任职者所需具备的基本条件来评估该岗位的相对价值；而任职资格标准则从员工任职能力来评价该员工可能为企业所创造的价值大小。杰克·韦尔奇认为：“对人来说，差别就是一切”。补充上传统的人事管理角度，还要加上一点，就是对事的差别也要作分析。我们往往希望能够通过分析人与事的差异，然后将“

2、人”与“事”圆满搭配，使得“人适其事，事得其人”，从而达到良好的人力资源管理效果。“大马拉小车”和“小马拉大车”都不是一个组织所追求的理想状态。 人岗匹配的关键从心理测量学的角度来说，对一个东西的测量，我们关注测量工具的信度（多次测量的结果的一致性和稳定性）和效度（测量的有效性，是否测到了我们想测的东西），并且最终关注它的效度，即测量工具能否有效地将不同水平的事物区分开来。因此，我们要将岗位的本质的东西提炼出来。这样，我们拿这个标准去对人进行评估才会有信度和效度。“铁打的硬盘，流水的兵”或者“岗位是静态的，而人是动态的”，诸如此类的说法说明了一个事实：岗位基本上是稳定的，我们所需要的做的事情

3、是找出岗位的任职资格标准，然后对人进行评估，确定两者的“匹配度”。因此，笔者认为人岗匹配的关键在于提炼出恰当的任职资格标准。 人岗匹配的操作过程根据上述分析，可以将人岗匹配的过程分为四大步骤：第一步、准备工作1．岗位分析与岗位评估：分析岗位职责与基本任职条件，并确定职位等级。岗位评估前后的职位等级会有所变化，不同部门的同一职称的职位，经过评估后，可能其职位等级会发生变化。如图-1和图-2所示： 图-1岗位评估前的职位等级图-2岗位评估后的职位等级 2．画出职位发展通道：根据岗位评估得到的职位等级，我们就可以对岗位进行分层。另外，我们按岗位的性质和工作要求将岗位划分为不同的类别。由此，可以得到

4、每一职类的职业发展通道。例如，某企业的三个职类的职业发展通道如表-1所示：表-1职业发展通道示意图 职等管理类技术专业18总经理  17副总经理首席工程师 16 15总经理助理  14部门经理资深工程师 13 12副经理高级工程师业务经理1110部门经理助理业务主管9工程师8 7 业务主办6 助理工程师5 4  业务员3   第二步、开发任职资格标准一般来说，任职资格标准的主要内容包括知识、技能、经验与成果三个方面。例如一个技术序列的任职资格标准中的二级的完整标准，以及对专业知识的各个级别的描述如表-2和表-3所示：                                 表-2任职

5、资格标准示意表 等级知识技能经验与成果二级1.       专业知识1.1.      熟悉所从事产品/技术领域的基本知识和发展趋势，并提出相应对策。1.2.      …… 2.       相关知识2.1.      精通相关工作软件、装备，熟悉相关的信息情报和渠道。3．  公司知识3.1  熟悉公司的组织运作流程和项目管理基本知识。1.       专业技能1.1.      具有综合相关专业技能并提出独立建树的能力。1.2.      ……1.3.      ……2.       项目管理2.1.      能指导项目的策划和有效实施。3.       人际关系能力3.1.     

6、 相关专业技术的交流顺畅，有较强的沟通能力，行业内有一定的技术关系网络。3.2.      ……4.       人才培养4.1.      作为内部导师对1个以上的工程师提供业务指导。1.       专业经验1.1.      相关专业本科毕业或达到同等受教育程度……。 2.       专业成果2.1.      主持或主要参与过一项或以上重大技术项目，并在三年内取得过重要技术成果。2.2.      或有行业内得到应用的1项发明专利或3项实用新型专利或1项技术诀窍。2.3.      …… 表-3级别描述表 级别描述一级l           精通所从事的产品或技术领域的基本知识和发

7、展趋势，并能提出重要决策依据。l           精通所从事领域相关产品/技术的功能指标及应用关系。l           在行业技术发展中有突出贡献，享有较高的学术和技术知名度，主导行业技术发展方向。二级l           熟悉所从事产品/技术领域的基本知识和发展趋势，并提出相应对策。l           熟悉所从事领域相关产品/技术的功能指标及应用关系。三级l           熟悉所从事的产