人力资源管理考试大纲精华整理复习宝典.doc

《人力资源管理考试大纲精华整理复习宝典.doc》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在教育资源-天天文库。

1、第一章人力资源概述人力资源:指能够推动特定社会和经济系统发展进步，创造物质和精神财富并达成其目标的该系统的体力、脑力劳动者的能力总和包含关系：天才人才人力劳动力人口资源人力资源构成内容：德、智、体、美、劳、情商人力资源特征：1、是一种可再生的生物性资源2、在经济活动中占主导地位3、具有时效性第二章人力资源管理概述人力资源管理基本原理：1、系统化原理：群体整体功效达到最优原则2、激励强化原理：对企业有利行为进行激励，使其继续出现3、反馈控制原理：通过反馈对人力资源需求进行控制4、弹性冗余原理：人力资源使用过程中留有余地，运行有弹性5、互补增值原理：建设团队时，员工各方面

2、因素互补，增值效应6、利益相容原理：双方利益冲突时，寻求解决方案使其利益相容人力资源管理（HRM）：指各种社会组织以工作分析、人力资源规划为基础，对员工的招募、录取、培训、使用、升迁、调动直至退休的一系列管理活动的总称人力资源开发：指国家或地区、企业、家庭、个人的正规国民教育、在职学历教育、职业技能培训及人的使用、启智等一系列活动从而达到培养各类人才开发人的潜能，提升人的质量为目的人力资源管理；更注重从业阶段的体力、脑力劳动者，包括从人力资源规划、招募开始到退休的全过程，涵盖在职培训、潜能开发合理调配使用等内容，强调如何使人力资源与物力资源合理配置，充分发挥其效率人力

3、资源管理与开发的5P模型：选人、用人、育人、留人、识人人性假设理论：1、X模型：人性本恶，主张外部奖励对策：采用胡萝卜（奖励）加大棒（严管）管理模式强调经济报酬、严格控制，严惩，重点是提高劳动生产率2、Y理论：人性本善，主张内部奖励对策：管理者职责是创造合适的工作条件而不是监督控制经济越发达，Y理论运用的越多人力资源管理的演进：1、经验管理阶段（18中—19中）：经济人，以管事为中心2、科学管理阶段（19末—20初）：标准化3、行为管理阶段（工业心理学阶段）（20初—二战）：非正式组织产生，产生专门人事部门4、人际管理运动阶段（二战—20世纪70年代）：严格、规范、系

4、统5、人事管理让位于人力资源管理阶段（20世纪70年代以来）：强调以人为本，管理更加人性化，柔性，以管理为主转为以开发为主当前人力资源管理最新研究动向：战略人力资源管理及跨文化人力资源管理软功能法则：1、行为像受鼓励方向发展2、在尊敬和喜欢的人面前表现的更好3、在和谐高尚的气氛中更注重完善自己4、人的需求动态开放，有个性差异人事管理与人力资源管理异同：同：管理对象——人管理内容——薪酬、编辑管理方法——制度、纪律传统人事管理人力资源管理重在管理，以事为主，为人找位，为事配人重在开发，以人为本，更具主动性人是管理对象，经济人人是开发的主题，社会人重视硬管理重视软管理为组

5、织创造财富为组织创造财富同时发展个人服务于战略管理是战略管理的伙伴单一、规范的管理，从事事务性工作重视个性化管理，为组织的生产效益部门报酬与资历、级别相关度大报酬与业绩、能力相关度大软报酬主要表现为表扬、精神鼓励软报酬包含发展空间、自我实现、和谐融洽的人际关系第三章人力资源规划人力资源规划指一个组织科学的预测分析其人力资源的供给和需求状况制定必要政策和措施以确保组织在需要的时间和岗位上获得各种相关计划人力资源规划内容：1、人力资源供求平衡计划2、人力资源招聘计划3、人员培训发展计划4、人力资源职业生涯管理5、人力资源评价、控制与调节人力资源规划程序：预测、确定目标、实

6、施、控制与评价人力资源需求预测：经验预测法、德尔菲法（专家预测法）、回归分析法人力资源内部供给预测方法:1、从外部供给：年度估计2、从内部供给：技能清单、管理人员置换图、人力接续计划供不应求方法：外部招聘，内部招聘包括内部晋升、技能培训供过于求方法：招聘冻结、提前退休、增加无薪假期、裁员第四章职位分析人员选拔基本原理：工作：现代化大生产—企业内人员分工—不同岗位对人员要求不一人员：心理学研究—个体差异具普遍性—不同人能力、心理素质不同岗位分析带来的效益：1、增加高附加值的工作（加）：强化工作培训，改进工作质量2、减少低效益工作（减）：去掉不合理工作，删除不必要程序，合

7、并同性质工作3、创造整体性合成效益工作（乘）：以大局出发改善主题工作系统，减少内部阻力4、利用外部资源提高效益的工作（除）：利用供应商等共同分担企业任务、风险提高效益岗位分析意义：1、优化整合资源，为组织带来效益2、是人力资源管理的基石职位分析（工作分析）：指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程职位分析方法优缺观察法有助于了解岗位较客观信息，澄清某些疑问，直观到岗位要求个人资格分析者对工人造成压力，不易观察到突发事件，不适于周期长、偏脑力工作工作实践法直接了解岗位实际工作情况及岗位各方面需求不适合需大量训练或危害性工作岗位访谈法可为岗位分析绩效评