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1、供应链专题——建立战略供应链系统有效整合外部资源摘要：战略供应链管理区别于传统理念的关键是从成本为中心转变为以客户为中心,从最终用户开始分析供应链各环节可能组合的收益和风险,进行企业的未来战略定位和设计。关键词:信息资源供应链管理战略管理战略供应链系统 20世纪90年代后期,战略供应链管理的浪潮开始兴起。其核心思想是,供应链管理能够支持和驱动企业的战略,而非仅仅是企业运营策略的一部分。战略供应链管理区别于传统理念的关键是从成本为中心转变为以客户为中心,从最终用户开始分析供应链各环节可能组合的收益和风险,进行企业的未来战略定
2、位和设计。 埃森哲的战略供应链管理模型指出,战略供应链管理始于最终用户。其架构包括四个部分:客户服务战略决定企业如何从利润最大化的角度对客户的反馈和期望做出反应;需求传递战略则是企业以何种方式将客户需求与产品服务的提供相联系;采购战略决定企业在何地、怎样生产产品和提供服务,这一决策对企业的成本结构和相应风险有极大的影响;最后,供应链整合战略建立了企业与供应链伙伴之间的信息、资金、运营和决策流动的整合关系,这些伙伴可能包括零售商、批发商、外包制造厂商、供应商和物流等供应链服务提供商等。1协同一体化供应链资源,强化对资源的控制
3、和利用能力 一体化是指各业务系统之间要协同发展,相互呼应,并遵循相同的标准。一体化管理模式不仅能使企业不断优化非核心业务,在机构精简、资源投入、成本节约等方面能取得良好的经济效益,还能发挥重要的社会效益。一体化管理模式作为一种反映了全新供应链、价值链关系的管理职能社会化分工形式,在发达国家中正方兴未艾。企业与其他节点企业需要运用一体化管理模式,实现计划、执行、绩效监控、流程优化、跨组织的协同运作,使整个供应链达到强强联合的“双赢”效果。一体化管理体现了企业间新型的分工关系,它不同于传统的基于产品或工序的社会化分工,而是基于
4、专门业务领域的管理知识资源的社会化分工,是企业管理专业化发展的必然趋势。这样做的好处是,由于在管理职能上进行了专业分工,能够极大地减少企业在非核心业务方面的机构设置和人员投入,同时又能通过供应商的专业管理系统使公司成为高效、敏捷的精益企业。同时,在企业与供应商之间建立了密切的团队合作关系和利益的一致性,在相当程度上减少了企业的风险。1.1将外部资源不仅利用而且协同 在未来10年之内,大型制造企业必须要初步具备国际化能力,这个能力有很多定量指标的评估体系和标准。而企业目前面对的矛盾是,市场要求其在短期内迅速打造国际化竞争能力
5、,但是其本身所拥有的资源又不对称,企业的投入能力、人力资本、有形资本,甚至货币资本,都不足以打造这种国际化竞争能力,这就需要充分整合外部资源,除此别无选择。我国现在连工业化都没有完成,就马上面对一个信息化时代,这就要求企业必须跨跃式的发展。要么国际化,要么死亡。企业已经不能按照西方常规的企业逻辑来发展。市场不等待,等企业耗费一百年的时间成为一个国际化公司,这个公司早就不存在了。解决这种矛盾的唯一方法,就是对外部资源的利用。这些外部资源包括国内的外部资源,国际的外部资源。外部资源利用的第二个方面,是把制造企业的资源投入到最有比
6、较优势的地方。同样的资源,如果不投入到最有比较优势的地方,这些有限的自有资源就浪费掉了。目前国内制造企业最有比较优势的地方,就是文化资源、客户资源、渠道资源,然后用这些资源去整合外部资源,带动外部资源,集聚外部资源,否则有限的自有资源就无法产生效益。整合外部资源第三个方面是在外部资源方面一定要有双赢的理念。要想整合别人,首先是能够为外部带来价值。比如制造企业要整合供应商,是因为如果它不进入我们的供应链系统,就获得不了更大的价值。因此今后的供应链是协同的设计,协同的制造,协同的销售。不仅仅是信息的协同,还包括资本的协同、人力资
7、源的协同等等。然后都在整个供应链上做最有比较优势的事情,这就是对外部资源的整合能力。1.2削减外部“木桶效益” 管理学有一个着名的“木桶理论”,指用一个木桶来装水,如果组成木桶的各个木板参差不齐,那么它的容量不是由这个木桶中最长的木板所决定,而是由最短的木板决定,所以又称为“短板效应”。怎样使“短板”变长,最大限度地发挥外部资源的效能,是大家应该认真思考的问题。这里有两个问题需要解决。一是增加“短板”的长度。二是处理好“短板”与“长板”之间的契合关系。只有组成木桶的木板都一样长的时候,这些木板才能发挥它们的最大效能,木桶才
8、会达到最大容量。所以,只要做到扬长避短,正确处理二者的关系,既要把那些不合标准的“短板”拿出来予以更新,又要注意留用不是太短的“中长板”。有效地把“长板”和“短板”组合成一个完整的“木桶”,发挥整体最大效能。 如果制造企业经营管理能力越来越强,而经销商、分销商、供应商的能力越来越差,那么
