组(供应链整合战略联盟)

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1、供应链整合PhilKaminskykaminsky@ieor.berkeley.edu第二小组（王旭、郑建周、蒋艾均、王峥、任珮嘉、杨靖、刘玲源）传统范例：推动式战略生产决策基于长期预测订货决策基于库存和预测推动式战略面临的问题：无力应对需求模式的变化过时库存牛鞭效应：过量库存生产变动性更大服务水平低新的范例：拉动式战略生产是需求驱动的生产与配送和真实的客户需求相匹配厂家对特定订单做出反应拉动式战略导致：更短的提前期（预期更准确）降低了生产商和零售商的库存水平降低了系统的变动性更好地应对市场变化但是：难以利用规模经济不是在所有情况下都适用推—拉式系统推动式系统的优势是什么？拉动式系统的优势是

2、什么？有没有一种系统具备两种系统的优势？新型的供应链系统对推动式系统的偏离...生产决策基于预测…形成了推－拉式系统推－拉式供应链推－拉边界推动式战略拉动式战略不确定性低不确定性高供应链时间线客户供应商新型的供应链系统对推动式系统的偏离...生产决策基于预测…形成了推－拉式系统供应链的最初部分基于长期预测例如，零部件库存可以根据预测补充供应链的最终阶段基于实际的客户需求例如，装配按实际订单进行考虑两个PC生产商根据库存生产预测需求购买部件装配计算机观察需求，如果可能就满足需求传统的推动式系统根据订单生产预测需求购买部件观察需求装配计算机满足需求拉动式系统推－拉战略推－拉式系统利用了预测规则的

3、优点：预测总是不准确的的预测时期越长，结果越差汇集预测更准确风险分担概念延迟区分是另一个例子考虑贝纳通运动衫的生产最好的战略是什么？拉动推动拉动推动IComputerIIIVIII需求不确定性(C.V.)运送成本单位价格LHHL规模经济选择最佳的供应链战略需求不确定性高应采用拉动式战略规模经济重要应采用推动式战略不确定性高/规模经济不重要，如计算机产业，应采用拉动式战略不确定性低/规模经济重要，如食品业，应采用推动式战略需求稳定降低运输成本很重要拉动式战略不适用选择最佳的供应链战略不确定性低而规模经济不重要（大批量书籍和光盘）推动式战略和推－拉式战略最适用不确定性高而且规模经济很重要如家具行

4、业如何在生产中采用拉动战略而在运送中采用推动战略？这是一个推－拉式系统吗？特征和技巧原材料客户拉动推动不确定性低提前期长成本最小化资源配置不确定性高周期短服务水平响应确定推－拉边界推动部分：不确定性相对低规模经济很重要提前期长复杂的供应链结构因此：管理者以预测为基础是恰当的关注成本最小化通过有效的资源配置实现－－供应链最优化拉动部分：不确定性高供应链结构简单提前期短因此：对意识到的需求做出反应非常重要关注服务水平灵活性与响应方式确定推－拉边界推动部分要求：供应链规划长期战略拉动部分要求：订单履行程序客户关系管理在边界处建立库存缓冲：战略计划的结果订单履行程序的结果确定推－拉边界互联网的影响－

5、期望很高期望电子商务能够：降低成本提高服务水平增加灵活性增加利润事实上很困难Amazon.com的例子成立于1995年，大多数人互联网购物的第一选择1996年：销售额1600万美元，亏损600万美元1999年：销售额16亿美元，亏损7.20亿美元2000年：销售额27亿美元，损失14亿美元2001年第4季度：利润5000万美元总债务：22亿美元Peapod公司的例子成立于1989年140000名员工，最大的网上杂货店1999年收入增长3倍达到7300万美元2000年第1季度：销售2500万美元，损失800万美元事实上很困难Furniture.com–成立于1999年，有上千种产品前9个月销售

6、2200万美元每月有超过1000000访问者2000年11月6日宣布破产物流成本过高什么是电子商务？电子商务(e-commerce)是由网络技术支持的一系统商业模型，集中于提高企业的业绩电子商务是通过电子方式进行主要交易的能力电子商务是电子业务(e-Business)的一部分网络技术是商业变化的驱动力目标是扩展企业的：内部结构B2C业务B2B业务网络对供应链绩效的影响巨大书籍销售产业从推动式系统...巴诺书店...转到拉动式系统Amazon.com，1996年至1999年没有库存，通过Ingram满足大多数需求为什么？而最终转向推－拉式系统Amazon.com，1999年至今7个仓库，300

7、万平方英尺为什么要转变？利润、服务等数量增长杂货业从推动式系统...超市的供应链...转到拉动式系统Peapod，1989年至1999年在商店中存货库存支出占8%至10%并最终转向推－拉式系统Peapod，1999年至今专用库存允许风险分担库存支出小于2%在线杂货店的挑战运输成本客户密度非常短的订货周期小于12个小时难以在成本上竞争必须提供一些附加价值，如方便推－拉式战略合适吗？更好的战略是什么？新型的家庭杂