6供应链战略联盟

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1、第6章供应链战略联盟6.1供应链的基本模式一般来说，企业构筑供应链的方式主要有三种方法，即——正常交易，纵向一体化，战略联盟。1、正常交易企业可以通过传统的交易手段同供应商和分销商建立业务联系以实现供应链的物流功能。这也是截至目前最为普遍的方式。然而这种短期的安排虽然可以实现物流功能，却无法带来长期的战略优势。2、纵向一体化企业可以通过直接投资、购并等纵向一体化手段整合供应链。这种方法的优点是企业可以强化对供应链的控制及增加其侃价能力。缺点是不利于企业核心竞争力的形成和发挥。企业在原有行业所拥有的核心竞争力并非可以必然的延伸到上下游行业。相反，企业往往容

2、易陷入纵向整合的陷阱而不将资源集中于核心业务上。3、战略联盟战略联盟是在竞争、合作的市场环境下，由供应链上一些相互独立的实体（企业或企业内部业务相对独立的部门）为实现某一共同目标（如快速响应市场机遇）而组成的联盟，每个伙伴企业在各自优势领域（如设计、制造、分销等）为联盟贡献自己的核心能力，相互联合起来实现优势互补、风险共担和利益共享。这是风险公担和收益共享的两家企业之间的一种典型多方位的、目标导向的长期合作关系。这种准整合的供应链模式可以避免纵向一体化的缺陷，联盟成员的共同目标可以带来正常交易所不会有的更多的承诺。战略联盟可以为合作双方带来长期战略利益的

3、“双赢”策略，所以近年来越来越受到企业的青睐。战略联盟的特点1，目标性。合作的基础是建立在各方面的“共同愿景”之上。2，系统性。整体系统优化将管理范围延伸到供应链全过程。3，虚拟性。是一种拓扑网络型虚拟组织，是一种结构性的概念，它没有固定的组织结构和明确的边界，不具有实体形态。战略联盟的特点4，扁平性。通过高效的信息传输网络实现双向沟通，大量的中层管理被计算机网络取代，组织结构由此变得扁平化。5，松散性。是一种非股权参与的合作经营方式，主要以契约或协议作为各方合作的基础，是介于企业与市场之间的一种“中间组织”，超越一般的交易关系，不存在控制与被控制的隶属

4、关系，是一种相对松散的组织形式。战略联盟的特点6，联盟成员的独立性。成员均为相互独立的法人实体，成员之间不是行政层级关系，始终拥有自己独立的决策权，但这种独立自主性并不会破坏整体的协调一致性。7，互补性。成员企业都拥有各自的核心优势，相互之间进行资源共享、优势互补，产生协同效应。8，协同性。竞合，“双赢”。通过互利，赢得各自的利益。9，复杂性。战略联盟一般由多个不同类型的企业组成，成员企业之间在某些领域进行合作，而在其它领域又可能进行竞争，这也增加了管理协调的复杂性。10，风险性。战略联盟蕴涵着一定的风险。如：——由于战略联盟伙伴的不稳定性、不确定性导致

5、的管理合作风险；——由于需要事前专用性投资而引起的投资战略“套牢”风险；——战略联盟过程中可能导致企业自身核心能力的外泄或丧失，即技术、知识产权风险。核心竞争力理论——战略联盟的管理学基础“核心竞争力”这一术语首次出现在1990年，由美国经济学家普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默（GaryHamel）在《哈佛商业评论》上的《Thecorecompetenceofthecorporation》中提出的。“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。”核心竞争力可更详细表达

6、为是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内竞争环境中能取得主动的核心能力。核心竞争力的特征价值性：核心竞争力富有战略价值，不仅能提供顾客看重的价值，也为企业带来较为长期的超额利润。局部性：核心竞争力是企业在某一局部产品（服务）或某一过程上区别于竞争对手而确立的竞争优势，而不是指企业每个部分都优于竞争对手。延展性：核心竞争力是一种基础性的能力，是其他各种能力的统领，可使企业向更有生命力的领域发展。独特性：核心竞争力是企业所特有的并且不易被模仿的。集合性:核心竞争力虽然具有局部性，但决不是单一的，它

7、是企业经过整合了的能力，也正由于集合性，核心竞争力才具有独特性。时间性:核心竞争力虽然具有不易模仿的独特性，但是必须持续不断的创新、发展和培育，以维持或扩大核心竞争力与竞争对手之间的领先差距。战略联盟的实现形式与正常交易与纵向一体化相比，战略联盟模式在多数情况下有着更大的优势。如何构建供应链战略联盟？一般来说，每个战略联盟都存在一个处于主导地位的企业，即所谓核心企业，围绕核心企业，战略联盟的成员还包括上游的供应商、下游的零售商以及一些相关服务的提供商。服务提供商一般是指为供应链提供相关物流或信息服务的中间商。6.2纵向供应链战略联盟的三种形式供应商——制

8、造商战略联盟。供应商——零售商战略联盟。第三方物流。横向的供应链战略联盟，如销售