公司员工表现综合评估标准.doc

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1、公司员工表现综合评估标准第一节员工表现综合评估循环“员工表现综合评估”是结合员工个人能力素质和实际工作表现两方面内容的综合评价体系，其主要目的在于将员工个人的成长与工行和部门的发展结合起来，促使员工随着工行的发展而成长，从而达到吸引人才、留住人才、最终达成全行发展的目的。员工表现综合评估适用于我行的所有正式员工，除临时工和一般后勤员工以外，如：清洁工、保安、司机等。评估的结果将是决定员工岗位调整的基础。如下图所示，员工表现综合评估的整个程序包括“期望”、“行动”、“反馈”、和“评估”四个步骤。1.期望确定期望是员工表现综合评估循

2、环的起点。在每年年终时，评估者和被评估者在总结被评估者该年年度表现的基础上，一起讨论确定新一年的发展目标。在会谈中，除讨论被评估者的优点/强项和需要进一步提高完善之处以及年度发展目标外，评估者还就以下问题听取被评估者的意见、建议或与被评估者进行讨论：X被评估者对工作表现/升迁情况/薪资报酬的意见X被评估者对职业守则和职业道德的遵守情况X被评估者对全行发展的意见和建议，包括客户服务、财务控制、业务表现、部门协作等各方面内容X被评估者的个人能力素质培养、职业生涯规划以及期望烟台工行给予的帮助X被评估者对工行和部门的其它意见建议人力资

3、源部向评估者收集讨论的反馈，针对员工提出的意见建议，编制人力资源报告，总结相关问题并提出处理措施和意见，向烟台工行高级管理层汇报。2.行动员工根据年初制定的发展目标和行动步骤，采取积极行动提高自身工作水平和能力素质。作为该员工所属部门的领导，则需在日常工作中给予针对性的指导和监督。人力资源部应综合考虑我行各级员工的发展目标和其自身的实际情况，在分析员工培训需求的情况下，制定培训计划，并为员工设计可行的培训方案。3.反馈部门领导和员工、上下级之间可以不定期的就工作表现、遇到的困难、需要改进的问题进行正式或非正式的交流，及时发现过程

4、中的困难和不足，修正行动计划或采取相应措施。1.评估“评估”是整个程序的关键一环。在每年年终时，由人力资源部统一组织安排开展对员工的评估工作，确定我行每一员工的评估者和审阅者人选，发放评估表格，决定评估工作的开始和结束日期。在评估工作中，有些数据的收集可能需要分月度或季度进行。一般说来，评估者由被评估者的直接上级担任，审阅者由再上一级领导担任。评估者根据被评估者的实际工作表现填写评分和意见，并和被评估者通过面谈的形式就此进行沟通并达成一致。审阅者在评估者和被评估者完成面谈后，审阅《员工表现综合评估表》的内容并签署部门的意见。部门

5、意见作为对该员工本年度的最终评估意见。被评估者和评估者以及审阅者可能存在不同意见，在这种情况下，被评估者可以向人力资源部提出申诉。人力资源部将派员进行专案调查，并给予最终裁决。第二节员工表现综合评估方法对员工表现的综合评估主要从该员工能力素质以及工作绩效两个方面进行：1.能力素质评估在能力素质模型中，我行对各级岗位的员工提出了职业素养、能力和知识等方面的综合要求。由于能力素质是通过日常工作的行为表现而体现的，因此，在对员工进行能力素质评估时，评估者将以该员工适用层级的行为表现为基准，对被评估者的年度表现做出评估。每一具体项目的评

6、估结果为下述四项之一——表现突出、达到要求、尚待提高、未达要求、不适用。X表现突出：表明被评估者超出了预期的目标期望要求，有非常显著的或突出的表现。此项评分只给予对此项内容表现最佳的员工。对于那些大部分能力素质均达到该评估结果，并且其余能力素质的评估结果在“达到要求”之上的员工，可以考虑是否晋升其岗位。X达到要求：表明被评估者达到了预期的目标期望要求，这些期望要求是被评估者所需具备的最低的要求。X尚待提高：表明被评估者未达到预期的目标期望要求。被评估者做出了努力并取得了一定的进步，但与预期的目标期望要求尚存在一定的距离。被评估者

7、需要在下一年做出相当的努力。X未达要求：表明被评估者与预期的目标期望要求存在比较大的差距，在工作中没有取得应有的进步或保持应有的水平。被评估者如果连续两年有较多的能力素质被评估为“未达要求”，则可以考虑是否需要对其进行降职处理。X不适用：表明是被评估者不适用的具体项目。对能力素质的评估结果是对员工岗位进行调整时主要的参考因素之一。由于员工所在岗位的工作内容和职责决定了该岗位对该员工的能力素质要求，因此，我行可以根据员工能力素质的实际评估结果，来决定其岗位调整的情况。2.工作绩效评估工作绩效评估是通过一些个人绩效指标来考察员工工作

8、的成效，即员工对岗位职责的实现程度。这些个人绩效指标由其所在部门的关键绩效指标分解而来。对于一般员工来说，由于所负责的工作相对比较单一，相应的个人绩效指标也比较简单。可以通过量化和非量化个人绩效指标的结合来评估员工的工作绩效。一般来说，量化的个人绩效指标较为容易