PMC产能负荷分析制度00 -几千元培训资料 全公司齐全.doc

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1、产能负荷分析制度1、总则1.1制定目的根据销售部年度销售目标和月度销售目标，对生产线进行产能负荷的分析，使其满足销售的需要，同时也使生产计划安排更加合理，并可作为年度之设备、人力申请的依据。1.2适用范围1、计划部门安排主生产计划时适用，也可供生产部作为人力、设备配制的依据，以及计划部回复生产交期的依据。2、文件分发给生产副总、生产管理部主管、计划副主管、备料部主管、主管、刮磨主管、涂装主管，包装部主管1.3权责单位（1）、计划部负责基本办法起草、制定、修改工作。（2）、生管部主管负责本办法的审核工作。

2、（3）、生产经理负责本办法制定、修改、废止之核准。理体制2、定义2.1产能负荷分析包括人、机器设备、工作站、生产线等，指工厂或组织在一段时间内可生产出的能力。2.2产能负荷分析的步骤（1）、根据营销部年度销售目标和每个月销售目标，制定生产部每月生产负荷表，由生产线各部门主管提供各个部门的人力、机器设备等，由生管部组织各部门主管对人力的熟练程度、机器设备的利用率、场地的因素等评估实际的生产能力。对照生产部月度生产目标进行配置。（2）、根据不同产品的加工特征及工艺要求，计算出每个品种单件产品的详细生产工时，

3、并形成生产工时明细表，见附表（一）（3）、结合生产工艺过程中的操作时间、休息时间、待留时间、等待时间等，进行归类，得出各产品生产周期表，见生产周期管理制度HQ-3-SG-W-11-004-001-1（4）、分别找出扪类与非扪类两类产品的最基本的基数产品（目前以SS-45单人位，非扪类以GCS-10A为标准基数“1”），从每类产品中按照复杂性为等级划分，拿出不同复杂性的三至四个等级代表产品各工序工时的比例作为参考。如基数产品SS-45单人位，就分别找出SS-32、SS-45、SS-39、SS-79四种产品

4、的单人位，算出工时数，求出平均数，和SS-45单人位比较若差距不大，则以SS-45为准，若差距大，则适当调整，最终形成生产一线员工各工序人数的比例。修正后依据各工序标准工时名细表，以基数产品为“1”把其他的产品都折算成“1”的倍数，并形成两类产品的基数明细表，见附表（二）。（5）、找出两类基数产品各工序工时的比例，以此来作为两类基数产品生产线各工序操作员工的人力投放量比例。（6）、以销售部的每个产品的销售计划数据为依据，按照基数明细表算出全年两类产品总的基数值，以上半年为40%，下半年为60%的比例，分

5、别得出两类产品上半年的总基数和下半年的总基数，然后把上半年的总基数和下半年的总基数分别除以5个月和6个月，得出上半年和下半年每月的总基数。（7）将生产线机器设备和人力进行评估分析，每台机器设备评估每月的生产时间和维修检修的时间，得出每台机器设备的有效利用率进行产能的评估，人力需对每个员工的熟练程度进行评估，如一个老员工工作效率为100%，则新进员工因不熟练可能只能达到80%，所以每个工序环节需对现有人员进行评估，且每月进行变动，生产操作时间需考虑搞“5S”、喝水等时间，实际利用率只能达到90%，故每天上

6、班11小时需乘以90%得出实际操作时间为10小时。（8）、把每月总基数分上、下半年乘以产品的各工序的工时(即人力投放量)比例，得出每个工序的总工时，再将总工时除以26天，再除以每天10小时，得出两类产品上、下半年各工序所需的人力数。再把两类产品各工序的所需人力量加起来就得出各工序的人力投放量。(9)、将两类产品每月总基数分别除以26天，就分别得出上半年和下半年每天两类产品的生产总基数（实际每天生产总基数应根据实际操作员工数量而定）。(10)、以每天两类产品生产总基数为标准，确定两类产品上下波动的基本范围

7、和极限，基本范围内作为生管部每日下单的依据。编制/日期：审核/日期：批准/日期：NO文件使用部门