“空降兵”甄选HR重任在肩.docx

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1、“空降兵”甄选HR重任在肩甄选“空降兵”Hr需全程干预一、做到知己知彼做好“空降兵”的甄选，首先需要加强对组织自身文化基因的把握，对组织的发展战略、发展的瓶颈，对组织所需人才素质的要求，要有一个清晰的了解。还有，为什么要引进“空降兵”？引进“空降兵”，我必须看中“空降兵”的哪一点，这一点和组织中的切合度是什么样？这一点如果不了解的话，是很难做好这项工作的。尤其避免认为，只要是所谓外企的长期性的经理人，都可以拿来就用，于是一窝蜂地去找。我们需要找的人是比自己企业先进两、三步的人，不要找先进二、三十步的人，或者是多走了二、三十步的人。如果先进的太多，他的管理理念和经验会不适合你企

2、业目前的发展状况和需要，反而会出现问题。其次，有一个比较系统的方法。有许多老板都是通过感性的，或者通过他的一些灵光凸现的方式产生出外聘的需求。作为hr，就必须用一个很系统的方法，将老板的需求进行落实，这样做的同时，也系统性的减少了用人的风险。最主要的，要对公司战略有一个清晰地理解；做好对企业人才资源的盘点工作；把握好企业与“空降兵”对接的差异程度。只有在这三个问题分析的基础上，你才能知道公司该从外边寻找哪些人？以及在公司存在的拐点方面，哪些人可能更容易在公司里成功？知己是一个前提，其次才是知彼，知晓“空降兵”。因为“空降兵”到一个新的组织当中，比如说已经成长到一定规模的企业，

3、有了文化的惯性，“空降兵”真正能影响这个组织的能力是很有限的，他自身的理念与才能至少60%到70%需要融于企业，20%到30%的留给自己，能够给企业带来的影响，就是剩下的10%到20%.如果“空降兵”自身的文化基因、思想理念、行为方式与新企业的发展战略格格不入，那么此人即使进入了，也会很难融合。二、“适合的”才是最好的因为我们目前所了解到的这些“空降兵”，绝大多数都是在外企里面工作过多年，比如说十年以上的，甚至有更长时间的经验，并且在那种环境里面，他们做得非常成功，已经做到职业经理人。Hr在筛选“空降兵”是，就要对他们做更多的评估。“空降兵”他原有的才干优势和能力优势，以及发

4、挥的环境，与组织之间的匹配程度是多少。因为他成功的平台1/4或者环境，未必在你的企业当中，就能够去复制，如果企业当中不存在这样的环境，盲目的引进这些人，可能失败率会更高一些。所以，HR要把“空降兵”的甄选范围扩大一些。比如说，你具有一定规模的、比较成熟的公司，你可以直接从类似这种成熟性的外企里面找“空降兵”，这样做成功概率会比较高。但如果你的企业处于快速发展期，一个迅速的扩张期，就应该更加关注那种，有过快速成长期，而又恰恰比你先行四、五步的组织，在他们当中去寻找你需要的人员，会更切合自己组织的使用，因为关键需要匹配，不一定很好，但一定要适合。那么，具体如何去做呢？一、充分评估

5、既使是你从这种成熟的规范化企业当中找到了，也要对候选人做一个充分的评估，看看他是一个风险进取型的，还是风险规避性的？他是适合创业的，还是适合守业的？他是在组织不确定下就能表现很好的，还是说，在组织边界条件很清晰的情况下才能表现很好的人？在做此项评估时，一般会用一些案例以及测评工具，以便提前把握，降低失败的概率。比如说，许多企业都在用的PDP，即对个人才干测评工具，其中老虎性的人和考拉型的人，既使是同样的经理，同样的脉络，同样的背景，在新组织当中的表现，都会有截然不同的差异。二、由外部顾问到内部高管甄选的时候，应该特别慎重。可以先将目标人员聘为外部顾问。做顾问时，他与企业之间加

6、强磨合，事实证明确实可用，再由外部顾问转化为企业内部的高管。这样的一个搭桥的方式，会更妥当。三、清晰沟通对候选人充分了解的同时，HR要尽可能多的将你企业的现状、文化、管理模式，向候选人做一个比较清晰和完整的沟通，让候选人充分的、客观的、全面地了解自己即将进入的企业，使他来之前对自己以后生存和发展的环境，尽可能有一个深入的把握。在主观方面，不要做任何欺骗和隐瞒。这个原则很重要，如果在充分了解之后，他打退堂鼓了，也不视为大家的一个明智的选择。如果为了吸引他进来，隐蔽问题，将公司做一些包装，给他看到虚假的东西，这样做的结果，其实是害人害己。2/4四、传递信息其实很多“空降兵”新进入

7、企业，在磨合期，在大家信息交流不畅时，也可能许多人都在孤立“空降兵”，令他很难开展工作，或者这个人一来，有很多情况不了解，会激发一些矛盾，会触犯很多固有的模式和利益。这时，HR必须要做的工作就是，关注这些事情，跟踪和了解相关的信息，并及时的帮助老板来掌握。HR要做好信息的沟通，或传递者的角色，同时还要做好协调者，即“和事老”。一方面，帮助“空降兵”找到他最能发挥才能的方式。另一方面，如果“空降兵”确实不合适，HR就应该以第三方中立的角度，在双方之间进行协调，绝对不能偏向于任何一方。或者，必须能够立场鲜明