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1、家族企业人才管理优化与革新自我国实行改革开放,向市场经济转型后,中国的私营如雨后春笋般崛起,目前我国有300多万家私营,其中90%以上是家族。这些家族以灵活的经营机制、快速的市场反应在中国经济发展中扮演越来越重要的角色,同时解决了作为人口最多的发展中国家数以千万计人的就业问题。在近30年的发展中,经过市场淘汰下来的家族规模不断扩大,伴随着规模的扩大和产业的升级,转型期的家族面临着众多瓶颈,内部有家族的代际传承,外部有不断爆出的“用工荒”,这些都制约着家族的转型。据克林˙盖尔西克的《家族的繁衍———家庭的生命周期》显示,只有30%的家族能够延续到第二代,能够成功地
2、传承至第三代的仅占10%-15%。家族若要获得持续成长,唯有强化核心竞争力,而人力资源作为目前战略管理的核心,竞争尤为激烈。如何优化家族人力资源管理,加强核心竞争力,是家族转型期面临的首要问题。一、转型期家族在人才管理上面临的主要问题我国的家族受传统“家”文化影响很深,在创业之初,凭着家庭或家族的支持,血缘纽带凝结起来的凝聚力和向心力完成的初创和经营管理。发展初期的家族组织层次和管理人员相对较少,高层可以直接对基础员工进行管理,管理效率较高,家族的责权统一,人才选聘也比较灵活。但是,一般说来转型期家族管理的人力资源管理也存在以下一些问题:1.内部管理机制缺乏创新
3、。转型期家族首先要面对的一个问题是商二代的接班问题。据20XX年《中国家族发展报告》显示,约31%的商二代没有接班家族的意愿。从感情上说,父母将他们的希望和梦想永续的最好方式,就是将他们一生所从事和建立的事业传递给他们的子孙,并代代相传。如果家族内部没有谁来接这个班或者儿子不愿意接管父亲,该何去何从?对于不存在接班危机或者像红豆集团的周耀庭、周海江父子、广厦集团的楼忠福、楼明父子那样顺利交接成功的家族而言,规模的扩大也催促着变革以前的管理方式。在初创期,家族式管理在诸如内在凝聚力、避免代理人的信用、监督成本等方面有着无可比拟的优势。但的规模扩大会使这些优势逐渐丧
4、失,随着家族外员工的加入,发展的惯性使得他们在用人方面常表现为过分集权、任人惟亲、论资排辈等。家族的保守性员工与创新型员工冲突不断,老员工认为外来新员工的想法与不符,对一些创新想法并不满意,而新员工则觉得老员工早已过时。规模的扩大需要大量优秀的管理人才,然而并不是家族每个成员都适合管理,单纯从家族中选择管理人才,基数过小,选择面越来越狭窄,每个家庭的能力、智力毕竟有限。此外,“任人唯亲”在家族中替代了“任人唯贤”,使得整个管理机制缺乏创新,无法吸收高层次的管理人才,令家族的进一步发展止步不前。2.激励机制不健全。对于中小型家族而言,员工的激励往往是单一的物质报酬
5、,基本工资加奖金提成,具有很强的灵活性。在员工较少的情况下激励效果还不错。但是,在发展的情况下,单纯的奖金提成激励显得过于单一。按照马斯洛的需要理论,基本工资属于生理需要的范畴,是最基本的需要,而自我实现需要才是需求的最高层次。在里,不同的员工有不同的追求,对于核心员工来说,工作不只是一种谋生手段,他们更看重工作本身带来的成就感,工作是一种自我满足和自尊的需要。激励体制中的不公平现象也屡屡存在。有些家族在绩效考核中,存在着考核的标准不清、宽严失调等绩效管理制度不健全现象,存在亲疏之分、因人情而异等弊端,这些不公平现象,导致员工心理失衡,直接影响了工作的积极性,也
6、缺少了“其利断金”的凝聚力。3.家族培训机制不完善。很多家族并未设定明确的人力资源管理部门,对员工的培训也并没有过多关注。成长期的家族一般不重视对员工进行培训,即使是培训,也是急功近利,一旦遇到问题才针对问题解决,象征性地进行一下,并不会为了某种“万一”提前做好过多准备。家族的这种做法既是出于节约成本的需要,误认为培训是一种只有产出没有回报的投资,也是由于国内劳动力资源丰富、随着可以招到员工的缘故。然而近年来连年出现的“用工荒”让一些家族,特别是依靠劳动力资源的制造业或服务业捉襟见肘,时时出现劳动力缺口。而随着劳动力资源成本的上涨,想要像从前一样要想找到满意的员
7、工以及留住人才越来越不容易。实际上,并不缺人,只是由于员工对没有归属感,跳槽离职比较严重。如果能尊重员工,善待员工,员工的跳槽便不会那么严重。转型期在规模扩大、技术升级的过程中需要更高层次的人才,此时亟需转变思路,将内部的员工当做资源而不是成本,建立相应的员工培训机制。二、完善转型期家族人力资源管理的对策1.权利制约,建立合理人员配置管理制度。首先,要从家族式管理向现代制度过渡。对于家族内部没有合适的继承人的,就要考虑引进职业经理人来。虽然现阶段的中国,职业经理人制度并不成熟,前些时候发生在汕建实业上的事件就让人看到了拥有者与职业经理人间的矛盾。但随着社会的不断
8、进步,国家的立法和执法的
