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时间:2020-08-05
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1、调薪方案精品文档一、公司基本情况。ABC置业公司为内地一家中型房地产开发企业,自成立八年以来,但由于开发的楼盘定位较为高档,营销推广工作做得较为出色,已发展成为当地的知名品牌地产企业。企业现有员工100余人,2006年销售收入达到10个亿。 但由于房地产行业的特殊性,该公司仍然沿用着成立初期的管理模式,管理团队中职业经理人较少,大部分为企业创业期的元老。员工队伍中也是老员工居多,但是由于公司绩效考核制度尚未实质性运作,员工和管理者的危机意识和绩效意识缺乏。由于缺乏专业的人力资源管理的支持,该公司一直没有做过人力资源薪酬预算,并且员工调薪也误入“争功行赏”的怪圈。 薪资结构由岗位工
2、资、工龄工资、住房津贴、通讯津贴、交通津贴、职称提升奖励、其他津贴等组成。虽然岗位工资分解成了基本工资及绩效工资,但实际上,若没有犯太大或原则错误,所有员工仍然能够得A等的绩效评价,即能够拿到全额的岗位工资。即薪资基本上没有和绩效产生联动。 二、2007年,该公司参与了由某知名薪酬调查公司的调研,调研结果显示: 收集于网络,如有侵权请联系管理员删除精品文档 (一)、与市场比,薪资结构不合理 1、总体薪酬结构不合理。该公司基本现金收入占比偏高,福利总额偏低。市场年度基本现金收入占比约在57%-60%,而该公司年度基本现金收入占比达到71%-77%。 2、从
3、职位层级上看,该公司年度变动收入与职位层级关系不大,而市场上薪酬结构变动收入与职位层级成正比,层级越高,变动收入占比越高。该公司岗位薪酬与市场相比,不符合绩效责任大,薪酬弹性大的规律。 (二)、内部不同级别岗位比,符合岗位薪资变动幅度基本规律,即低级别处于市场分位相对降低,高级别岗位处于市场分位越高的规律。但仍存在以下问题: 1、固定现金收入分位由岗位级别3等的10%,到岗位级别5等的25%,到岗位级别6等的50%,到岗位级别9等的75%,到岗位级别12等的90%分位,直到9等以上遥遥领先于市场的固定工资水平。公司固定工资水平随岗位分布不太合理。 2、年度现金收入总额6级
4、以下岗位年度现金收入总额处于市场较低水平,7-9级岗位处于市场一般水平,10-15处于市场较高水平,而16、17级在市场上处于领先地位。与年度固定现金收入的对比情况来看,可知相对级别较高的岗位,市场上惯行做法是具有较大额度的变动现金收入,即与绩效挂钩的浮动工资。 3、年度总薪酬。所有岗位与市场对比情况来看,8级以下处于市场较低位置,9-13处于市场一般位置,14级以上处于市场较高位置,而没有出现遥遥领先于市场的情况。可见,相比市场而言,该公司的福利水平相对比较落后。主要原因可能是该公司在法定福利标准较低,年度实物福利较少。 (三)公司岗位薪酬定位分析 从参与对比的岗位来看,某
5、些岗位与模拟后的薪酬线存在较大的偏差。这些偏差的存在,部分岗位是合理的,因为由于岗位及岗位任职人的特殊性,会使得薪酬有不同的变化。另外,高级别(主要是总监及副总经理级别)工资水平大大高于模拟后的薪酬水平,从岗位价值理论来看,对高级别人员采用高薪酬激励。但仍然存在内部薪资不合理的情况。主要表现在部分新进员工由于市场人才供给结构的变化,造成薪资可能比同岗位内部老员工薪资水平高;由于没有完全建立起一种以绩效为平台的“论功行赏”的薪资晋升机制(以往以“争功行赏”为主),使得一些安心岗位工作但对个人利益不太关注的“安分”员工薪资较低。 三、公司业务情况 2007年,公司的项目主要处在建设期
6、,而2008年将是公司施工建设和销售任务都非常繁重的一年。加上国家宏观调整政策的深入、市场压力的增大,都将是公司本年度业务目标的完成的挑战。在这种市场充满不确定性的前提下,更加需要企业探索和建立员工薪酬与公司业绩联动的薪酬机制,让所有员工都能够关心企业的经营状况,聚焦于企业的业务目标。 四、应对措施 以新的薪酬体系和设计思路作为参照,2008年度调薪以新薪酬对应表为基础进行套入,2008年上半年确定薪酬体系,按照新调整工资及新进人员套入新表,所有人员薪酬都按照新体系管理的原则,在2009年年度调薪前完成过渡,正式运行新的薪酬体系。具体措施如下: 1、改进公司薪酬管理制度,从薪
7、酬结构、薪资定级、薪资变动、考核联动、级差设计、福利设计、双通道体系等方面着手,采取静态的薪资表与动态的薪资变动相结合的薪资管理制度。设计出按职位计薪与按个人计薪及按业绩提薪的宽带薪酬体系,并针对房地产开发周期长、核心人才留用激励难度大、中高层管理岗位管理业绩需要长期检验等特点,设计出递延工资支付机制。新的薪酬体系将建立在岗位体系、工作分析、岗位说明书和岗位绩效标准、岗位价值评价的基础上,预计2008年9月份前完成,视市场预期情况,择时将全体员工薪资套入新
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