调薪方案讲课教案.doc

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1、调薪方案精品文档一、公司基本情况。ABC置业公司为内地一家中型房地产开发企业，自成立八年以来，但由于开发的楼盘定位较为高档，营销推广工作做得较为出色，已发展成为当地的知名品牌地产企业。企业现有员工100余人，2006年销售收入达到10个亿。  但由于房地产行业的特殊性，该公司仍然沿用着成立初期的管理模式，管理团队中职业经理人较少，大部分为企业创业期的元老。员工队伍中也是老员工居多，但是由于公司绩效考核制度尚未实质性运作，员工和管理者的危机意识和绩效意识缺乏。由于缺乏专业的人力资源管理的支持，该公司一直没有做过人力资源薪酬预算，并且员工调薪也误入“争功行赏”的怪圈。  薪资结构由岗位工

2、资、工龄工资、住房津贴、通讯津贴、交通津贴、职称提升奖励、其他津贴等组成。虽然岗位工资分解成了基本工资及绩效工资，但实际上，若没有犯太大或原则错误，所有员工仍然能够得A等的绩效评价，即能够拿到全额的岗位工资。即薪资基本上没有和绩效产生联动。         二、2007年，该公司参与了由某知名薪酬调查公司的调研，调研结果显示：      收集于网络，如有侵权请联系管理员删除精品文档 （一）、与市场比，薪资结构不合理 1、总体薪酬结构不合理。该公司基本现金收入占比偏高，福利总额偏低。市场年度基本现金收入占比约在57%-60%，而该公司年度基本现金收入占比达到71%-77%。  2、从

3、职位层级上看，该公司年度变动收入与职位层级关系不大，而市场上薪酬结构变动收入与职位层级成正比，层级越高，变动收入占比越高。该公司岗位薪酬与市场相比，不符合绩效责任大，薪酬弹性大的规律。   （二）、内部不同级别岗位比，符合岗位薪资变动幅度基本规律，即低级别处于市场分位相对降低，高级别岗位处于市场分位越高的规律。但仍存在以下问题：   1、固定现金收入分位由岗位级别3等的10％，到岗位级别5等的25％，到岗位级别6等的50％，到岗位级别9等的75％，到岗位级别12等的90％分位，直到9等以上遥遥领先于市场的固定工资水平。公司固定工资水平随岗位分布不太合理。 2、年度现金收入总额6级

4、以下岗位年度现金收入总额处于市场较低水平，7-9级岗位处于市场一般水平，10-15处于市场较高水平，而16、17级在市场上处于领先地位。与年度固定现金收入的对比情况来看，可知相对级别较高的岗位，市场上惯行做法是具有较大额度的变动现金收入，即与绩效挂钩的浮动工资。 3、年度总薪酬。所有岗位与市场对比情况来看，8级以下处于市场较低位置，9-13处于市场一般位置，14级以上处于市场较高位置，而没有出现遥遥领先于市场的情况。可见，相比市场而言，该公司的福利水平相对比较落后。主要原因可能是该公司在法定福利标准较低，年度实物福利较少。 （三）公司岗位薪酬定位分析  从参与对比的岗位来看，某

5、些岗位与模拟后的薪酬线存在较大的偏差。这些偏差的存在，部分岗位是合理的，因为由于岗位及岗位任职人的特殊性，会使得薪酬有不同的变化。另外，高级别（主要是总监及副总经理级别）工资水平大大高于模拟后的薪酬水平，从岗位价值理论来看，对高级别人员采用高薪酬激励。但仍然存在内部薪资不合理的情况。主要表现在部分新进员工由于市场人才供给结构的变化，造成薪资可能比同岗位内部老员工薪资水平高；由于没有完全建立起一种以绩效为平台的“论功行赏”的薪资晋升机制（以往以“争功行赏”为主），使得一些安心岗位工作但对个人利益不太关注的“安分”员工薪资较低。 三、公司业务情况  2007年，公司的项目主要处在建设期

6、，而2008年将是公司施工建设和销售任务都非常繁重的一年。加上国家宏观调整政策的深入、市场压力的增大，都将是公司本年度业务目标的完成的挑战。在这种市场充满不确定性的前提下，更加需要企业探索和建立员工薪酬与公司业绩联动的薪酬机制，让所有员工都能够关心企业的经营状况，聚焦于企业的业务目标。 四、应对措施  以新的薪酬体系和设计思路作为参照，2008年度调薪以新薪酬对应表为基础进行套入，2008年上半年确定薪酬体系，按照新调整工资及新进人员套入新表，所有人员薪酬都按照新体系管理的原则，在2009年年度调薪前完成过渡，正式运行新的薪酬体系。具体措施如下：   1、改进公司薪酬管理制度，从薪

7、酬结构、薪资定级、薪资变动、考核联动、级差设计、福利设计、双通道体系等方面着手，采取静态的薪资表与动态的薪资变动相结合的薪资管理制度。设计出按职位计薪与按个人计薪及按业绩提薪的宽带薪酬体系,并针对房地产开发周期长、核心人才留用激励难度大、中高层管理岗位管理业绩需要长期检验等特点，设计出递延工资支付机制。新的薪酬体系将建立在岗位体系、工作分析、岗位说明书和岗位绩效标准、岗位价值评价的基础上，预计2008年９月份前完成，视市场预期情况，择时将全体员工薪资套入新