低成本现场改善学习 课件.ppt

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1、学习《低成本现场改善》Aiying2009-2-16一、学习型的企业就是企业内的每一个人，团队及企业本身，都要持续不断地学习，并且分享知识的应用、转移及发展，和分享从事持续改善的技巧，创造一个具动态竞争优势。像这样的企业，是在创造合作性的工作环境，在此企业的所有者—股东、管理人员或作业人员—要共同承担，以发展出共同的目标。二、欧美和日本的区别？欧美对质量控制，旨在“控制”质量以符合标准及规格之规定；欧美公司的提案建议制度，着重在提案的经济效益，并且给予经济上的奖励。日本式的特征则是集中在“改进”(改善)质量。换句话说，日本的方式是有系统地持续不断地去改

2、善。日本式则着重在员工积极正面参与及士气激发的效益。四、维持和改善的区别假设有个强烈的需求：要将生产量提高10%。依照“改善”的精神，最佳的方式是要充分运用现有的资源，来配合这样的需求。为达此目标，作业员必须改变他们做事的方法；现行的标准必须通过改善活动来提升水准。在此阶段，我们已算是从“维持”的阶段离开，朝“改善”的阶段进行。五、“无化工程”表人员(作业员)：无注视化、无走路化、无寻找化、无障碍化机器：无空气化、无输送带化、无切削空气化、无冲压空气化材料：无螺丝化、无毛边化、无等待化、无停止化方法：无瓶颈化、无库存化品质：无不合格品化、无失误化、无没

3、有标准化什么是Muda？任何没有附加价值的作业，在日本称为Muda。制造过多的Muda◆存货的Muda◆不合格品重修的Muda◆动作的Muda◆加工的Muda◆等待的Muda◆搬运的Muda◆时间的Muda◆Muda、无稳、无理在及时生产体系里，提早生产被视为比延后生产更不好。在所有的Muda中，制造过多是最严重的Muda，它带给人们一个安心的错觉，掩盖了各种问题，以及隐藏了现场中可供改善的线索。要把制造过多当作犯罪看待。三、两种不同形态的“标准”一为“管理标准”，此为管理员工的行政工作所必须的，包含管理规章、人事规则以及政策、工作说明书、会计费用准备

4、规则等。另一为“作业标准”，为此员工实践QCD所应执行的工作方式。“管理标准”是涉及管理内部的员工，而“作业标准”则是涉及达成QCD满足顾客之外部需求。改善活动中所使用的“标准”一词，意为应用流程使作业人员更安全、更容易地工作，以及公司为确保顾客、质量及生产力的最有效工作方式。标准的主要特征：标准，是集合员工工作多年的智慧及技巧的结晶。代表最好、最容易与最安全的工作方法；提供了一个保存技巧和专业技术的最佳方法；三、两种不同形态的“标准”如果一个员工知道工作的最佳方法，却没有将此知识分享出来，他或她的知识也将随之流失。惟有予以标准化、制度化，这些在公司内

5、的知识才得以保留在公司内，而用不着关心员工的流动率了。提供了一个衡量绩效的方法；表现出因果之间的关系；提供维持及改善的基础；遵守标准即为“维持”，而提高标准则为“改善”。没有标准，我们无法知道是否在改进。作为目标及训练目的；作为训练的基础；建立成为稽查或论断的基础；防止错误再发生及变异最小化的方法。在第一个阶段时采取诸如此类的行动：改进工作标准、搜集及分析不合格品的资料，导入现场改善：低成本管理方法将流程控制得更好，训练作业人员，鼓励质量圈的活动，减少作业员的疏忽的错误。为此，将现场的督导员及生产工程师，组成一个专案小组：搜集资料、训练质量员、以及提供

6、技术上的训练：例如夹具的构造。第二阶段：应用一些新的科技：修正工程标准、改进设计以及生产线的布置。同时必须重新设计机器设备以及它的布置，以配合及时生产的观念。首先要检查现有程序，询问如下问题：•我们有标准吗？•现场的环境维持(5S)做得怎样？•现场里有多少Muda存在？然后开始采取行动，例如：•推行现场的五项金科玉律。•训练员工，承诺不将不合格品送到下一流程。•鼓励团队活动及提案建议制度以解决问题。•搜集资料，以获取对问题的性质有更多的了解并解决之。•开始制作简单的夹具及工具，使工作更容易做，结果更可靠。仅仅应用这些最实用的活动，应当就可以将不合格率降

7、为原先的1/10。如果缺少了这些最基础的活动，变异太大，纵使有高深的科技也无法对流程做出改善。只有处理了最基本的变异问题之后，才用得上较富挑战性的SQC，以及其他高成本的方法。“动作经济原则”的检查表，包含下列诸项：A.消除不需要的动作1.我们可否剔除寻找或选择某些东西的动作？2.我们可否剔除需要作判断或特别注意的动作？3.我们可否剔除将工作从一双手转换到另一双手的动作(例如：用右手拿起工件，而后转换到左手)？B.减少眼球的动作1.我们可否用听觉来代替视觉的动作，以确认我们所需要的东西？2.我们可否用灯号？3.我们可否将所要的物件，都放在相关作业员的视

8、线范围内？4.我们可否使用不同的颜色来标示？5.我们可否使用透明的箱子或盒子？有2种不同的生产