集团管控体系设计模型课件.ppt

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1、集团管控体系设计模型2011年4月整理者：王恒一、管理工具名称集团管控体系设计模型二、基本介绍基本概念：－集团管控，是指母公司如何通过制度设计，价值链控制，权力安排，交易安排等手段，本着经济、高效、有利的原则，统筹对集团内各项资源进行优化配置，使资源最大限度地得到应用和共享，从而使集团总部和各公司、各公司和公司之间产生1+1>2的协同作用。工具用途：－对集团管控体系设计提供参考工具出处：－结合现有资料、纵横原有成果及个人项目经验的思考创新点：提出了集团管控的假设前提及集团管控模式划分原则的建议创新背景：做集团管控时常想到德隆和科龙

2、，同时客户提出“外派财务人员是操作型还是财务型”，“偏战略的操作型和偏操作的战略型到底有什么区别“等问题其它介绍：本管理工具为管控体系设计提供了一种新的思路三、管理工具操作介绍：设计集团管控的四个假设前提战略规划正确集团公司看对了方向，找对了路，让分子公司在集团规划的轨道内运行才有价值。否则，管控可能只是以正确的方式做事，而不一定做的是正确的事。决策能力更强在管控设计中，很多子公司的事项的决策权力上移或委托到集团总部，显然是基于集团公司或集团总部比子公司更有能力做出正确的决策。更代表所有人意志即使是民营企业，老板同时担任董事长和总

3、裁的情况下，集团总部的职能机构在行使某些审批权限时，依然是代理人角色。所以，这一条通俗地说就是，集团公司或集团总部更能代表所有人的意志。正当授权通常说管理结构≠法律结构，但管理结构实际上是服从于法律结构，受《公司法》、公司章程、集团章程的约束。集团章程（或子公司的股东会、子公司章程）或委托协议授予集团总部行使某些本应由子公司决策层行使的职权。经典模式的缺陷：实际管控都是“复合体”即便是财务型或战略型管控，集团总部在子公司的一些职能或业务上也可能出现集权：（1）向子公司委派财务人员，由集团统一财务制度，甚至实行收支两条线，建立财务结

4、算中心等；或者（2）在研发上集权，由集团建立统一的研发中心；或者（3）建立统一的物流配送；也有可能（4）建立集中的信息管理中心。管控模式划分新思路（1/3）：三层面模型管控模式划分新思路（2/3）：动态手段是区分三种模式的关键无论是财务管控型、战略管控型、还是操作管控型，集团总部均会深度介入到子公司上层建筑这一层面（静态管控），包括股东会、董事会、监事会的组成，以及董事、监事、经营层的任免等。在中观层面（动态管控），在财务管控模式下，集团总部基本不干涉子公司的战略规划、经营计划及预算等；而在操作管控模式下，集团总部制定子公司的战略

5、规划、经营计划及预算；在战略管控模式下，子公司在集团的总体框架下制定自己的战略规划、经营计划及预算等。在微观层面（职能和业务管控），集团总部可能会针对财务、人力资源、采购、销售、研发等不同的职能业务既出现集权，又出现分权。管控模式划分新思路（3/3）：三种管控模式下集团总部在子公司战略和投资管理上存在明显差异四、操作要领与经验（1）管控体系设计模型建立时，应首先关注关键岗位控制母公司凭什么对子公司管理和控制？其权力来源，是其所有人身分决定的，是国家法律法规（公司法、合同法）、公司章程、股东决议等授予的。因此，管控实际上在子公司成立

6、之前就开始了，集团公司在做投资决策、投资谈判的时候就已经开始了。法人结构通常在投资合同和公司章程就已经约定，因此，关键岗位控制应该是集团公司对子公司管控的重点。如何做好董事会、监事会成员及经营层领导班子选拔与考察，建立有效的激励、约束机制，是管控首要考虑的问题。操作要领与经验（2）实际项目运作过程中，战略梳理是形成管控设计模式的前提。需不需要能不能够适不适合从集团的战略要求来看：集团需不需要集权管理？从集团掌握的能力资源来看：集团有没有能力集权管理？从业务自身发展阶段来看：集团适不适合集权管理？四、操作要领与经验（3）管控体系设计

7、时，还应包括以下内容：关键权限母子界面的划分伴随着管控模式的选择，通常会有总部职能及子公司职能的变化，因此，有时报告中应包含组织机构调整的建议。相应地，除了关键权限母子界面的划分外，还应包括变化了的重要职能业务权限的划分以及关键业务流程。五、管控体系设计模型案例案例名称：蒙泰煤电集团标准化管理体系建设项目团队：许国庆辛怀军杨清王恒主要成果：管控体系设计报告项目背景:内蒙古蒙泰煤电集团有限公司是一家以煤炭、热电为主，同时投资铁路、水泥生产、生态文化旅游、房地产的多元化企业，2009年全国煤炭工业百强第53位，注册资金1.2亿元。蒙泰

8、煤电集团下属5个全资子公司，3个控股公司，9个参股公司，现有员工1000多名，资产总值20多亿元。近几年蒙泰发展迅速，资产规模、员工数量、产业领域快速扩张的同时，存在以下问题：有清晰战略定位，但缺少具体规划；集团和下属分子公司权责不清，管控模式不合