管理学_第十章_控制课件.ppt

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1、第十章控制案例1：在某大型电子零件批发公司的一家连锁商店里，刚出任经理的比尔正为一些事搞得心烦意乱。店里两位售货员，每天上午轮流去隔壁的自助餐喝咖啡，吃甜馅饼。因为少了一个售货员，顾客们在店里等候服务已经司空见惯。更令人头痛的是，这家零售商店的营业额一直达不到公司的平均水平。当比尔对售货员们谈及这两件事的时候，他们不屑一顾地答道：“你看看公司付给我们多少工资！你还能要求什么？”比尔对他们回应道：“在我们讨论工资的事并且谈出点眉目来之前，有一件要紧的事，就是要你们明确知道我对你们的工作有什么要求。让我们来确定三件事：第一，在安排好的上班时间内，谁也不可以离开商店。当然，在

2、你们的午餐时间里，你们爱干什么都行。第二，如果这家商店还要营业，不搬到别处去的话，我们每天的平均销售额应该是1000美元。总公司的记录表明，每位顾客大约购买5美元的货，那就是说，一天要接待200位顾客。我们是两位售货员当班，平均一下，我要求你们每人每天接待100位顾客。第三，就是你们怎样来接待顾客，我希望你们做到一丝不苟，礼貌周到。他们想了解什么，你们要有问必答。这三件事你们清楚了吗？如果是这样的话，让我们来瞧一瞧你们的工资袋，看看出了什么毛病，想一想根据我们对这项工作提出的要求，应该干点什么事来跟那工资贷相称。你们考虑考虑。”问题：从这则例子中，顾客服务和营业收入都未

3、能达到预期水平，而员工却在抱怨公司付给他们的工资太少了。到底哪一方面出了问题？案例２：经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的哈勃太空望远镜最后终于在1990年4月发射升空。但是，美国国家航空航天管理局仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。镜片的生产商珀金斯－埃尔默公司，使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片，具体原因：在镜片的生产过程中，进行检

4、验的一种无反射校正装置没有设置好。校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。但是没人发现这个错误。具有讽刺意味的是，与其他许多NASA项目所不同的是，这一次并没有时间上的压力，而是有足够充分的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了。直到1981年才抛光完毕，此后，由于挑战者号航天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上待了两年。美国国家航空航天管理局中负责哈勃项目的官员，对制造过程中的细节根本就不关心。事后美国国家航空航天管理局中有一个由６人组成的调查委员会的负责人说：“至少有三次有明显的证据说明问题的存在，但这三次机会都失去了。

5、控制机制控制的类型控制的基本原则和要求控制过程本章主要内容一、控制机制(一)控制的概念(二)控制的前提(三)控制的必要性(四)控制的机制(一)控制的概念1、控制的概念①一般意义：就是引导一个动态系统达到预定状态。②管理控制：是指按照事前制定的计划标准去衡量实际完成的情况，发现计划实施中的偏差，采取有效的纠正措施，确保计划目标顺利实现的一系列活动。四层含义：控制的依据；控制的对象；控制的方式、控制的目的。2、管理中的控制与一般意义上的控制的区别：实质不同、信息的内容不同、目的不同。(二)控制的基本前提1、要有一个科学的、切实可行的计划；2、要有专司控制职能的组织机构；3、

6、要有控制能力；4、要有畅通的信息反馈渠道。(三)控制的必要性1、组织环境的不确定性；2、组织活动的复杂性；3、管理失误的不可避免性。管理者需要建立控制系统，以便自始至终地掌握下属的情况，以确保预定目标的实现。(四)控制机制预定状态参数(计划、标准)调节行为(行政的、经济的、法律的、文化的)参数比较分析(差异及原因)实际状态参数(记录、报表、印象)控制对象(运行中的系统)必要条件控制前提核心环节控制能力二、控制的类型(一)按控制的时间分1、前馈控制：预先控制2、现场控制：同期控制、过程控制3、反馈控制：事后控制二、控制的类型（二）按控制所采用的标准分1、优化控制2、跟踪控

7、制3、程序控制（三）按控制的主体分1、间接控制2、直接控制二、控制的类型（四）按信息反馈有无回路分1、闭环控制2、开环控制（五）按控制的范围分1、综合控制2、作业控制（六）按控制的程度分1、集中控制：就是在组织中建立一个相对稳定的控制中心，由控制中心对组织内外部的各种信息进行统一的加工处理，发现问题并提出解决问题的方案；2、分层控制：就是将管理组织分为不同的层级，各个层级在服从整体目标的基础上，相对独立地开展控制活动；3、分散控制：就是组织管理系统分为若干相对独立的子系统，每一个子系统独立地实施内部直接控制。二、控制的类型案例：查克停车公