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1、1997年第3期跨国公司在华面临的挑战:文化差异与跨文化管理赵曙明文化差异问题的提出中国改革开放的政策效应及经济发展的示范效应吸引了大量来自跨国公司的投资。中国已连续三年成为仅次于美国的第二大投资东道国。仅1992年中国便吸引了流向发展中国家的Ë外资增量近3/4。据最新统计,1996年1～7月中国吸收的外国直接投资(FDI)协议金额比Ì1995年同期上升了31.7%,实际使用额为220.4亿美元,也比上年同期增长了13.2%。许多跨国公司固然都已在中国取得了巨大的成功,但是跨国公司往往需要克服不少困难才能取得这些成
2、就,文化差异便是其中最常见也最持久的一种。正如曼姆在分析北京吉普的案Í例时指出的:中美双方发现的文化差异比任何一方在合资企业开办之前预想的都大。而戴维·A·利克斯也认为:“凡是跨国公司大的失败,几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果Î。”许多研究表明Ï,海外经理失败的比例一直较高。曼登霍尔与奥登认为这一比例为25～40ÐÑ%。而科利指出1/3的海外经理未能完成任务便提前回国。估计许多美国公司每年因海外Ò经理失败损失约200万美元。斯通把海外经理失败的两个主要原因归结为“适应能力差”与Ó“配偶适应能力差”。事实上,这
3、多半是由于跨国公司没能派遣那些合适的人去海外。克利克对《幸福》杂志上500家最大的公司中50家公司调查显示90%的公司在“技术能力”的基础上ÔÞÕÞ选择海外经理。特利罗与南克维斯对澳大利亚公司的研究也有类似的结果。很明显,文化差异还没有受到足够的重视。今后一段时间里,跨国公司在中国会面临更大的文化差异挑战。这主要有以下几个因素。1.在华跨国公司暴露于文化差异中的机会将会越来越多。从对跨国公司在华发展态势及中国投资环境变化的分析可以很容易推导出这一结论。首先,如果跨国公司只是将中国作为“出口生产基地”,其面对的文化差
4、异主要局限在公司内部。如驻外经理与当地人员因文化不同而引起的冲突等。随着跨国公司进入中国市场,文化差异会全方位地影响跨国公司的运作。例如文化差异是决定跨国公司顾客满意度、忠诚感的重要因素。而跨国公司与国内供应商、分销商的关系也往往受到文化因素的影响。其次,跨国公司对其在华投资的系统化管理也会受到文化差异的影响。因为控股公司的成立会加强总部与各分支机构的沟通与协作,而协作的好坏很大程度上也取决于文化差异是否得到了足够的重视和妥善的处理。再次,大型的跨国公司往往在母国经营过程中发展了相对稳定的组织文化,在东道国的文化背
5、景下,这类组织文化会受到相当大的冲击。其适应过程相对小的公司其组织文化与当地文化的协调会更缓慢和困难。最后,投资法规的完善提高了文化差异的相对重要性。以前跨国公司常会因为有关法规的不健全而感到操作上的困难,因而把相当多的资源都投入解决这些难题上。一旦这些难题正在逐渐成为过去,跨国公司就会更容易感觉文化差异的存在。而跨国公司要维持其竞争优势,减少文化差异对组织效率的负面影响便成为一种必要。-75-《管理世界》双月刊2.文化差异不会消灭并可在一段时间内保持稳定。从长远来看,永恒不变的文化是不存在的。而且,中国的文化正处
6、在转型期,人们的价值观念和行为准则正经历着巨大的冲击。但这绝不意味着几年后跨国公司可以不再为文化差异的问题发愁。首先,文化的稳定性使得中国的文化不可能在短期内彻底改变。美国社会学家帕森斯在他的行为体系理论中强调文化体系的基ÖÞ本功能是维模(Latency)。换句话说,若原有的文化感受到外界因素对模式具有威胁时,便会充当一种“守门员”的角色而将其过滤掉。当然,这种过滤不可能是彻底的,而文化也是会变化的。只是,文化的演变是一种漫长而缓变的过程。即便是中国目前经历的文化“剧变”,也不是几年间就可完成。更重要的是,文化具有
7、相当的继承性。今天的文化可以找到古代文化(如儒家文化)的痕迹,明天的文化也不可能不留下今天文化的烙印。其次,无论中国文化怎么变化都不会与另一种文化完全一致。正如奈斯比特在《全球悖论》中指出的:在世界越来越统一的同时,人×Þ们越来越倾向于保持其独特性。文化便体现了一种独特性。它作为人们身份标志的一种,将一个群体与其他的群体区分开来,因而会自觉不自觉地保持一份与众不同的独特文化。也就是说,即便中国文化经历转型期形成相对固定的模式,其与其他国文化的差异仍将是显著的。文化差异是跨国公司全球运作中的永恒性话题,中国不会是例外
8、。3.人力资源成为公司竞争力的核心。文化是人类社会的产物。文化差异也是通过人的行为来影响组织效率。换句话说,文化差异会影响人力资源在一个组织中产出效率。而人力资源的产出效率已成为公司竞争力的核心。现代发达的资本市场使得世界各地的资本价格越来越趋于一致,融资渠道也四通八达。公司间的竞争日益转向技术与人才的竞争。而技术的创造、传播、应用都是通过人进行的。在这种情
