关键人才盘点.pdf

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1、关键岗位人才盘点阮文烽2015.10.30用一个常见的案例来开始吧A公司，处于一个人才竞争激烈的行业。人员规模数千人，公司业务发展良好，产品和品牌都具有竞争力。人才保留工作是各业务部门和HR共同关心的话题。HR推动高层管理者在人才管理上达成共识，大家都认为，在当前情况下要想保留关键岗位上的人才，需要：1、建立具有激励性的分配机制；2、清楚自己的人才家底、明确要保留的重点和后备梯次；3、开展有针对性的培养活动，加速人才成长。2在人才管理方面，公司的年度核心任务是：四大任务：1、根据A公司领导力模型，对现有干部的胜任能力进行摸底，找出未来重点培养高潜力人才（HighPo

2、tential）。2、对每个干部进行能力评估和组织氛围调查反馈，明确个人可提升的领域。3、完善干部选拔和评价制度，进一步明晰干部的责任和胜任要求，完善干部档案。4、明晰目前需要重点培养的几类重点岗位，就其中的2-3个岗位有针对性地制定加速培养计划，并开始实施。分成两个子项目来开展：1、子项目一：人才盘点（上述前3条）2、子项目二：关键人才培养与发展（上述第4条）3领导力标准与测评子项目一：人才盘点所有经理级以上人员，以及关键核心技术骨干。关键岗位要求子项目二：关键人才培养业绩要求与发展依据人才盘点选出核心人才（大约占上述干部总数能力要求的15%-20%左右），设计针

3、对性的培养计划并实施。对基层和新任管理者实施高潜力人才《核心管理四任务培训》4人才盘点模型1为什么要进行人才盘点？2人才盘点的方法、路径目录3怎样实施人才盘点？4人才盘点的结果及运用一、为什么要进行人才盘点二、人才盘点的方法、路径1）卓越绩效：持续超越运作、技术和专业方面的绩效标准；持续超越管理任务的要求；显示出卓越的领导力；通过与包括下属在内的许多利益相关方建立和保持建设性的工作关系来完成任务；持续积极参与社区活动并且提升企业声誉；经常接手最棘手的工作，老板会极力保留此人。注意：这些业绩必须在一定时期内保持，这一期限通常是3年。（2）全面绩效：持续达到或超出所有运作

4、、技术和专业方面的绩效要求；持续达到或超出管理任务方面的要求；显示出一定的领导力；经常通过建立和维系建设性的工作关系完成任务；偶尔积极参与社区活动并且推进企业声誉提升；偶尔被安排从事额外的工作；被认为是一个好的执行者，但是如果需要的话，也能找到同等能力的人才。注意：这类型人员短期内也会做出卓越贡献，但从长期看，他的业绩水平仍然属于优良水平。3）非全面绩效：低于大多数运作、技术和专业方面的绩效要求；偶尔显示出必要的领导力，但更多的时候缺乏这一点；很少通过建立和维系建设性的工作关系完成任务；较少参与社区活动；需要老板花很多时间来指导；他的离职不会引起老板的关注。注意：这一

5、类型的人员人短期内能展现出优良绩效，但更多的情况是比标准水平低。三、怎样实施人才盘点方案实施流程：公司领导力模型发展人才塑造团队效能激励团队跨团队合作战略思维商业意识•平时行为表现输入•业绩表现•360度测评•上级评价•人才盘点会议•组织氛围调研在HR协助下填写评价表，准备人才盘点会议的资料个人发展计划能力姓名部门岗位职业目标高（3—4年）落地中对张三的盘点张三能力优势1培养2低措施希望在一年内提岗位实践人际关系培训业绩升的能力70%20%10%低中高1晋升导师制/模仿阅读2轮岗学习模仿课堂培训203项目锻炼网上学习实施步骤4周3周3周周期为1年实施人才网上领导力测评

6、上级评价人才盘点培养1、准备测评者和测1、根据HR提供的1、每位总监与HR专1、由直接上级对下评名单工具表格完成对下家、公司领导讨论属人员进行“发展反级的评价自己的业务规划、馈”2、实施网上测评人才状况、人才培2、把下级放入九养建议2、HR协助业务部门3、制定个人测评报格图，并进行综合领导实施高潜力人才告排序2、由公司领导参加的个人发展计划。的对总监的盘点会4、完善个人档案3、对下级的职业议发展提供书面建议3、对20%左右的高潜力人才制定个人发展计划21步骤一：实施领导力测评主要策略：1、基于A公司领导力模型、通用文化价值观，实施360度评估。2、组织氛围调查或Q12

7、员工敬业度测评3、完善干部履历表成果：个人测评报告22领导力测评标准：股票增值实际利润增长1.我知道对我的工作要求。2.我有做好我的工作所需要的材料和设备。3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。4.在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。可持续发展5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。6、工作单位有人鼓励我的发展。7.在工作中，我觉得我的意见受到重视。8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。9.我的同事们致力于高质量的工作。忠实客户10.我在工作单位有一个最要好的朋友。11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。12.过去一年