运营管理精华版课件.ppt

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1、运营管理第七章综合生产计划ryryrgh1第一节生产能力计划一、生产能力的概念企业的设施，在一定时期内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量生产能力的表示连续流程生产：是一个准确而清晰的概念，有设备能力和实际运行时间决定的，比如说年产多少吨。大量生产：品种单一，可用具体产品数表示生产能力。大批生产：品种数少，可用代表产品表示生产能力。多品种小批量生产：以假定产品的产量表示的生产能力。2ryryrgh第一节生产能力计划生产能力的划分可实现能力设计能力：建厂或扩建后应该达到的最大年产量。核定能力：原设计能力已经不能反映实际情况，重新调查核实的

2、生产能力。现实能力：计划年度内实际可以达到的生产能力，如有些设备大修。可调整能力固定能力：固定资产所表示的生产能力，是生产能力的上限可调整能力：指劳动力数量和每天工作时间和班次所能表示的能力。3ryryrgh第一节生产能力计划影响生产能力的因素生产中的设备数量和效率劳动者技能和熟练程度固定资产工作时间年制度工作时间=（365天-年节假日）×每天工作时间有效工作时间=年制度工作时间×（1-停机检修率Q）企业经营管理水平4ryryrgh二、生产能力的核定代表产品法结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品例题：在某机床上加工A、B、C、D四种产品，年产量和

3、各产品的单位产品台时定额如下表所示，以C为代表产品，将各产品的计划产量折算成代表产品产量。解：以C的产品定额为准，其他产品与其比较A：B：D：5ryryrgh二、生产能力的核定假定产品按照各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品。例题：A、B、C、D四种产品，年产量和各产品的单位产品台时定额如下表所示，将各产品的计划产量折算成代表产品产量。假定产品台时定额则各产品台时定额为：A：B：C：D：6ryryrgh三、生产能力与生产任务（负荷）的平衡内容生产能力与生产任务进行比较计算能力利用指标按比较的结果采取措施比较生产任务与生产能力的两种方法用产品数（

4、设备可以生产的）用台时数（对于多品种生产，往往用台时数）j设备生产任务＝∑nitij(1+ri)ri为产品补废台时损失数tij为第i件产品在第j设备上的台时定额7ryryrgh三、生产能力与生产任务（负荷）的平衡能力平衡时可以采取的措施长期因素：扩建厂房，购买大型设备，技术改造（需资金）（一年以上）。中期因素：采用新工具，添加通用设备，或对设备进小规模改造或革新，利用库存来调节。短期因素：加班加点，增加工人，降低废品率，改善设备维修制度，完善工资奖励的制度。8ryryrgh第二节综合计划一、计划过程销售和运营计划是帮助企业提高客户服务、实现降低库存、缩短交货

5、时间、稳定生产率以及帮助企业实现顶级管理的流程。这项流程基于销售、运营、财务以及产品研发部门之间的通力合作。这项流程可以帮助企业实现供给与需求之间的平衡并且一直保持这种平衡。它的最终目的是在不同的部门之间就通过最优化过程达成供给与需求之间平衡。主要的思想是使运营计划与总体业务计划相符合。9一、计划过程过程规划战略能力规划销售计划综合运营计划综合生产计划周劳动与顾客计划生产作业计划物料需求计划主生产计划预测与需求管理服务日劳动与顾客计划制造长期中期短期长期计划通常每年编制一次，它关注的时间范围长于一年。通常延伸至3—18个月的时间，时间按每周、每月或者以每季度

6、为单位。短期计划编制从一天到少于6个月的时间，以每天或者每周为单位。10一、计划过程过程规划战略能力规划销售计划综合运营计划综合生产计划周劳动与顾客计划生产作业计划物料需求计划主生产计划预测与需求管理服务日劳动与顾客计划制造长期中期短期计划的编制流程决定了生产特定一种或者服务所需要的具体技术和程序11一、计划过程过程规划战略能力规划销售计划综合运营计划综合生产计划周劳动与顾客计划生产作业计划物料需求计划主生产计划预测与需求管理服务日劳动与顾客计划制造长期中期短期战略能力计划编制决定生产系统的长期生产能力（如规模和范围）12一、计划过程过程规划战略能力规划销售

7、计划综合运营计划综合生产计划周劳动与顾客计划生产作业计划物料需求计划主生产计划预测与需求管理服务日劳动与顾客计划制造长期中期短期将销售计划从整个营销计划当中提取出来并且编制一个总的运营计划来平衡供给和需求13一、计划过程过程规划战略能力规划销售计划综合运营计划综合生产计划周劳动与顾客计划生产作业计划物料需求计划主生产计划预测与需求管理服务日劳动与顾客计划制造长期中期短期生产控制小组将现有或者预测的订单输人主生产计划，输出每个订单所需要的具体设备的数量以及需要的日期14一、计划过程过程规划战略能力规划销售计划综合运营计划综合生产计划周劳动与顾客计划生产作业计划

8、物料需求计划主生产计划预测与需求管理服务日劳动与顾客