实业管理人员考核方案.doc

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1、实业（集团）有限公司管理人员考核方案一、考核目的1、客观、准确的评价员工的工作绩效情况；2、了解员工的工作态度、工作能力的适应情况，为员工的晋升、调配等多方面的流动提供一定的依据；3、了解员工的培训需求；4、让员工了解公司对自己一年工作的评价和期望，明确改进的方向，并共同找出改进的方法。二、考核原则1、以员工实际工作事实作为考核依据，多方位考核；2、以客观、公正、沟通、公开、规范为考核理念。三、考核对象自新的组织架构公布以来，考核范围为科员以上员工，新进公司不足三个月的员工不参加考核。四、考核组织和领导由总裁统一部署并最终裁决；考核领导小组：总裁、

2、常务副总裁、人力资源部负责人。五、考核关系本次考核在员工小结并自评后，由直接主管评估部署，间接上级复核终评。被考核人和直接主管依据岗位职责和工作目标计划，进行年度工作回顾检查，间接上级对初评结果进行监督复核。人力资源部对员工考核提供政策制度咨询，考核执行的监督和申诉调查。考核领导小组是此次考核的最终仲裁机构。考核对象初评考核人工作满意度评议终评人仲裁机构科员、科长助理科长人力资源部子公司总经理考核领导小组副科长/科长子公司总经理人力资源部常务副总裁考核领导小组职员、部长助理部长人力资源部常务副总裁考核领导小组职能部门副部长、部长常务副总裁人力资源部

3、总裁考核领导小组六、考核内容1、实际业绩一年完成的工作的数量和质量，不同的岗位按照其自身的指标来考核；2、工作态度指对兴中公司远景和企业精神的认同感，敬业精神，对团队和同事的促进和协作的努力程度；3、工作能力完成日常工作的效率、质量，不同的岗位按不同的考核标准来；4、工作满意度评议接受手下员工或相关部门协作人员对其工作的满意度评议。七、不同岗位考核内容的权重岗位类别适用人员业绩考核态度考核能力考核工作满意度调查经营管理类子公司副总经理、总经理助理70%10%10%10%职能管理类职能部门部长、副部长、部长助理60%10%20%10%一般职员60%2

4、0%20%/市场营销类子公司经营科长、副科长、科长助理75%10%10%5%一般经营人员70%15%15%/技术支持及综合行政类技术科长、质量科长、综合管理科长等60%10%20%10%一般科员60%20%20%/注：调动不足三月的员工，由新老主管商讨评定。八、各类表格附件附件一：管理人员考核表附件二：工作满意度评议表九、考核结果确认本次考核的考核结果按考核总分划分为“杰出”、“优秀”、“良好”、“称职”、“有待提高”五个等级，考核结果经过加权处理实行比例控制，各部门、各子公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：杰出员工：95分以上，且不

5、超过本部门（子公司）员工总数5％优秀员工：86-95分，且不超过本部门（子公司）员工总数15％良好员工：71-85分，占本部门（子公司）员工总数60％称职员工：61-70分，约占本部门（子公司）员工总数15％有待提高员工：60分以下，约占本部门（子公司）员工总数5％注：考核列入杰出员工和有待提高员工的，必须同时提供具体的事实依据。十、操作流程本次考核充分发挥各部门、各子公司直线主管的人力资源管理权限和职能，人力资源部提供相应量表工具，由各部门、各子公司具体按照集团考核日程安排对员工实施考核。工作满意度评议由人力资源部统一组织实施。考核操作程序主要可

6、以分为以下三步：1、员工自评：员工经过自我总结后，在考核表中进行自我评估。2、考核人初评：按照“考核权限关系表”，初评考核人对员工的表现进行初评。考核人与员工进行绩效面谈，双方就员工绩效目标的完成情况和未来工作设想进行沟通，如果双方就员工自评和考核人初评的结果达成一致意见，被考核人在考核表上签名确认；如果经沟通双方不能就考核结果达成一致，则由第三方签名证明绩效面谈已进行。3、终评人终评：按照考核权限关系表，终评人对考核结果评估认定。当考核人初评评分与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级，并经沟通不能达成一致意见时，要将评分根据和原因附在考核表后面交终

7、评人和人力资源部。如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。十一、考核申诉员工与初评考核人讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向终评人提出申诉，由终评人进行协调；如终评人协调后仍有异议，可向考核领导小组提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。十二、考核奖惩根据考核终评结果，公司对员工进行相应的奖励或处理。十三、时间日程安排本次考核时间为2009年12月14日至2010年1月15日。具体时间安排如下：2009年12月14日----12月16日员工自评，填写考核表2009年12月17日---12月

8、31日部门考核人初评2010年1月4日---1月7日终评人复核终评2009年12月14日----12月31日工作满意度评议