绩效管理是问题解决方案.doc

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1、绩效管理是业内人士公认的管理难题，甚至被列为十大管理难题之首，其管理难度可见一般，而事实上又有着太多的企业失败的绩效管理案例在支撑着这一说法。笔者结合自己多年的人力资源以及绩效管理的工作经验，对绩效管理的一些常见的误区进行分析。一、对待考核的态度与认识方面1、考核就是对员工的惩罚【表现】把绩效作为淘汰员工的工具，惩罚员工，扣员工工资。【分析】在很多人心中都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样想也不无道理，毕竟对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应

2、当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效考核等同于一种奖惩手段也是陷入了绩效管理认识上一个比较常见的误区。【解决办法】在实践中，绩效考核应该从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断，将考核者与被考核者的对立关系变成互助伙伴关系，考核的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展。对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。 2、为了考

3、核而考核【表现】把考核当作一个必做的工作，但走走过场，仅此而已。【分析】一些企业的老板，高层，甚至HR都认为考核是必须要做的，但究竟考核是为了什么，都不清楚，只知道考核是人力资源必须的环节，就好比人每天要吃饭一样。看见别人的企业都做绩效，似乎自己不做就显得自己不专业。【解决办法】1、在推行绩效考核之前，先理清思路，究竟考核能给公司带来些什么，通过绩效考核，能解决哪些问题。2、绩效考核的基础工作做好了没有，有没有完善的数据系统，管理机制做支撑。没有的话，就赶紧补。 3、考核是人力资源部的事情【表现】各个部门把指标的制订，绩效的实施全都推给了人力资源部。考核变成了人力资源部的独角戏。【分

4、析】一些企业的老板，高层都有一种错误的认识，认为绩效考核是人力资源部的事情，与其他部门无关，绩效的沟通，指标的制订等全部都推给人力资源部，由于人力资源部对业务不熟悉，制订的指标不符合实际情况，从而导致考核出现偏差。【解决办法】1、HR自身要转变思想，考核不是人力资源一个部门的事情。主动学习业务，了解业务知识。2、给企业的业务部门、老板等培训绩效管理的思想，转变他们对绩效管理的错误理解。3、加强沟通，及时的达成一致，确保绩效管理实施的整个过程中，都有进行过有效的沟通，不存在分歧。 二、考核工具的选择方面1、考核工具选择上力求新颖【表现】动不动就平衡记分卡，EVA之类的。总认为工具越先进

5、，考核的效果就越好。【分析】有这样思想的人不在少数。这类人把业绩的好坏与工具的先进与否划上了等号，殊不知，管理无定势，不同的企业环境不同，发展阶段不同，管理的方法手段也不同。曾经有某位HR经理为了显示自己的专业性，极尽负责任地做了一套颇为规范的绩效考核方案。整整100多页的绩效考核方案，在交给老板的时候，HR经理好不得意，原以为会得到老板的大力赞扬。殊不知遭到了老板的质疑，我们这样小的公司，用得着整这么复杂的考核方案吗？看都看不明白，怎么去执行，怎么去考核？其实我们在工作中不也是在犯这样的错误吗？总以为流行的就是好的，难度大的就是专业的，就是最棒的。相反很多绩效考核死就死在方案太先进

6、上。【解决办法】1、绩效考核是建立在相应的企业的管理基础上的。我个人的建议是500人以下的企业用KPI，500人以上的企业可以用BSC。当然这只是个人的经验的总结，也不完全根据这个来。如果一个企业管理基础比较牢固，已经把战略目标定的长远的持续发展上，即使人数还没有达到500人，我觉得也可以采用BSC等更专业的考核工具。2、绩效考核需要其他的辅助工具，即使象海尔这样的大企业在使用绩效工具的同时，也会采用OEC等管理工具相配套。绩效管理需要与其他管理工具相结合，要学会打组合拳，而不是靠绩效管理工具一支独秀，最终会因支撑不起来而以失败告终。 2、滥用考核模式【表现】照抄，照搬先进企业或者同

7、行的考核模式【分析】不少的HR以为成功的经验总能复制的，绩效考核模式也是这样，常常在网上碰到不少找人要考核方案的。似乎现成的考核方案就能马上派上用场似的。其实不然，在一个企业用的好的考核模式不一定在别的企业也好用。【解决办法】了解本企业实际情况，比较各种考核模式，哪种更适合企业。比如一些IT企业，由于研发人才多，以项目为主，就不大适合KPI的考核模式。需要采用项目考核的方式。项目考核的基础是流程管理和项目管理，那就要整合好各个流程，规范一些表格，基础工作做