绩效管理实践典型问题与解决方案

《绩效管理实践典型问题与解决方案》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在行业资料-天天文库。

1、绩效管理　　　　绩效管理实践典型问题与解决方案　　Q001：如何判断公司是否具备了开展绩效管理的基础？　　A001：判断公司是否具备了开展绩效管理的基础，可以从如下两个方面进行衡量：　　1.需求层面：　　1〉公司当前的经营业绩是否能够达到决策领导的期望，如果公司整体业绩不佳，则需要；　　2〉公司内部对员工进行评估、奖惩、选拔、淘汰的依据是否充分而且可靠，如果这些工作缺乏客观的事实依据支撑，则需要绩效管理；　　3〉员工的士气、工作积极性、工作效率是否达到了期望，否则需要绩效管理；　　4〉员工在实际操作能力方面，是否达到了

2、岗位要求，即使员工的理论水平不错，仍然需要绩效管理；　　5〉法律上，如果公司需要保留事实的工作和业绩依据，避免与员工发生劳动纠纷时不能举证，需要绩效管理。　　2.可行性层面：　　1〉公司的战略和业务策略是否达到了相对稳定的状态，如果战略一直摇摆，业务策略不清，则难以开展绩效管理，因为公司层面的目标、策略、计划和行动如果不稳定，难以将其落实到各个部门和岗位，上下之间、公司和个人之间，难以在目标、计划和行动上保持一致。　　2〉公司的基本业务流程和组织架构是否明确，如果基本的跨职能业务流程不清，则难以把上层的经营目标和计划分

3、解落实到下层，难以区分跨部门职能的职责分工，难以理清跨部门的业务协作规则，从而导致各个岗位的工作本身混乱，在这个情况下难以开展绩效管理。　　3〉典型岗位的设计是否明确，包括汇报关系、岗位职责、人之资格、工作基本规范，这是开展绩效管理最直接的基础条件，工作本身并清晰，绩效管理便无法开展。　　4〉公司的管理层，尤其是高层领导，是否有了基本正确的绩效管理理念和技能，如果高层管理者也没有基本的理念和技能，不要正式大面积推行绩效管理。　　Q002：第一次推行绩效管理，需要做好哪些准备工作？　　A002：　　1〉首先需要判断是否具

4、备的基本的基础条件，如果基础条件不具备，首先把基础条件做好；　　2〉要获得公司最高领导的充分认同和支持，并获得最高领导本人亲自参与和遵守绩效制度的承诺；　　3〉充分的宣传，尤其是中高层管理者，宣传的重点不是考核，而是如何提升绩效的管理方法；　　4〉方案设计前要事先充分了解业务细节，如果方案设计者不了解业务，则不能起笔设计绩效方案；　　5〉方案的设计要简单朴素，不求完美和详尽，但是一定要确保执行起来比较简单，不给直线经理添麻烦；　　6〉首先了解一些相类似的案例，获得直观感受，把可能的障碍想清楚对策；　　7〉考虑绩效管理和

5、其他管理系统是否有冲突或对接，把解决冲突或对接的方法准备好。施辅导。　　Q003：改革以前的绩效考核政策，需要首先做什么？　　A003：　　1〉首先把现有政策的不足找出类，把原因分析透彻，尤其是属于绩效管理本身的外部原因，首先把外部原因解决掉，然后再推行新的绩效政策；　　2〉分析改革的受益者、阻挠者、观望者、以及各自的利益得失是什么，想出针对性的应对措施和解释，然后行动；　　3〉充分的宣传中，把现有政策的不足充分放大，并且要充分放大各直线经理的需求，以获得同盟支持；　　4〉获得公司最高领导的认可、决心、参与和支持，否则

6、不要轻易全面变革；　　5〉改革可以找试点单位、试点人员，逐步扩大改革的范围，避免一时获得过多的冲击；　　6〉事先想好办法让改革要尽快见效，哪怕是比较细微的效果，不要把改革的效果在较长的时间后才显现出来。　　Q004:常用的绩效管理方法和工具有哪些　　A004:　　1.平衡计分卡(BSC):平衡计分卡是是战略管理和绩效管理充分一体化的战略性绩效管理工具，从组织层面推动保证企业的健康发展，主要包括四个维度：　　1〉财务绩效（以往成果），要证明公司取得了成功，我们应向股东们展示怎样的财务成果？　　2〉客户价值（外部价值），要

7、实现财务绩效目标，我们应向客户提供/展示些什么？　　3〉内部流程（内部效率），要使股东和客户满意，我们应如何改善业务流程效率与效益、并确立我们的核心特长？　　4〉学习创新（未来潜力），要实现长远的战略目标，我们该如何保持持续变革与创新的能力？　　其两大核心推理是：　　1〉从当前的财务绩效和未来的发展潜力、外部的经营成果和内部的经营效率四个方面衡量企业的经营绩效；　　2〉表明了企业经营的因果价值链，为了获得财务绩效，必需有客户价值的充分保证，而客户价值的获得来源于公司内部效率的提升，内部效率的提升源于学习与创新能力的提升

8、。　　应用平衡计分卡时，应当注意两个关键点：　　1〉平衡计分卡从公司层面把衡量经营绩效的指标分为四类，但是对于一个职能部门、尤其是一个基层岗位，往往比较难于把绩效指标分为财务绩效、客户价值、内部流程、学习创新四个方面，因此在中级层岗位上，可以打破BSC的一般四个维度，采用其他的类平衡的指标体系，如业务发展与人员发展两个维度、策略性